Опубликован: 20.12.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1223 / 88 | Длительность: 54:46:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 21:

Управление персоналом клиентоориентированной организации

Отбор персонала

Отбор персонала как многоступенчатая процедура. Люди - основная ценность организации, ориентированной на потребителя. От того, насколько каждый сотрудник компетентен, мотивирован и ориентирован на достижение общих целей, зависит успех организации в целом.

Отбор представляет собой многоступенчатую процедуру (рис. 21.7).

 Основные этапы процесса отбора

Рис. 21.7. Основные этапы процесса отбора

Анализ содержания работы - исходный момент эффективного отбора персонала, его предварительный этап. Это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные характеристики работы. Данная процедура должна проводиться в организации систематически, так как со временем изменяется организационная структура, увеличивается объем работы, видоизменяется ее характер, появляются вакансии. При анализе содержания работы необходимо осветить следующие моменты1:

  • название работы и место ее выполнения;
  • цель работы;
  • ответственность (кто отвечает за работника и за что отвечает он);
  • деловые контакты;
  • задачи работы и способ их выполнения;
  • стандарт выполнения работы;
  • какие умения, знания и опыт необходимы.

Для получения информации о работе можно использовать методы наблюдения, опроса в форме собеседования (интервью) или анкетирования, анализа документов (в качестве которых выступают типовые инструкции, данные саморегистрации и рабочие дневники).

Наименее продуктивный, но в то же время достаточно дешевый метод - это анализ типовых инструкций. Они позволяют получить только самое общее представление о характере работы, поскольку не отражают специфику данной должности в организации.

Отличительная особенность саморегистрации заключается в том, что работник сам отбирает и фиксирует информацию о работе. Данная информация чрезвычайно полезна для установления целей работы, определения критериев и стандартов исполнения.

Рабочие дневники представляют собой ежедневные записи о выполняемой работе и количестве затрачиваемого времени. Они используются в основном для анализа работы высококвалифицированных специалистов и руководителей ввиду нестандартного характера работы последних, наличия необходимой степени ответственности и подготовленности к ведению таких записей.

Метод наблюдения (в том числе фотография рабочего дня) достаточно прост и эффективен при анализе нетворческих работ с высоким содержанием ручного труда, в остальных случаях он может использоваться в качестве вспомогательного метода сбора информации.

Максимального эффекта в большинстве случаев можно достичь при использовании опросов. В качестве интервьюера обычно выступает занимающий данную должность работник либо его непосредственный руководитель. Дополнительную информацию могут предоставить коллеги и подчиненные. Опрос проводится, как правило, в форме интервью либо анкетирования.

Анкета имеет более или менее четко определенную структуру. Чтобы добиться более высоких результатов при опросе большого количества сотрудников, выполняющих аналогичную работу, уместнее использовать структурированную анкету. Анкета может содержать стандартный набор вопросов либо (при использовании метода критических ситуаций) может включать вопросы о критических шагах в процессе успешного выполнения задания, а также действиях, приводящих к провалу. Важно составить анкету так, чтобы получить простые и ясные ответы.

Собеседование представляет собой более дорогостоящий метод, требующий достаточно высокой квалификации интервьюера, однако при тщательной подготовке и квалифицированном применении оно позволяет получить полную информацию о рабочем месте. Разновидность группового интервью - метод мозговой атаки, применение которого оправдано для вновь вводимой должности.

Должностная инструкция составляется после определения функциональных специализаций и подводит итог анализу содержания работы. В каждой организации все должностные инструкции должны быть представлены в едином справочнике работ. Как правило, подобные документы подготавливаются службой персонала (линейным руководителем), визируются юристом и утверждаются руководителем организации.

Должностная инструкция должна включать следующие пункты:

  • наименование организации, подразделения;
  • название должности;
  • схема подчиненности;
  • возможности замещения;
  • цели работы;
  • функции работника;
  • информационные потоки;
  • права работника;
  • зоны ответственности.

Требования, предъявляемые к соискателям работы, - это критерии отбора, созданные на основе хорошо разработанной должностной инструкции. Критерии должны быть валидными (соответствовать содержанию работы), полными (учитывать все ключевые характеристики), надежными (не быть случайными), необходимыми и достаточными.

Квалификационная карта содержит следующий набор характеристик, которыми должен обладать сотрудник, занимающий данное рабочее место:

  • профессиональные (образование, навыки и умения, стаж работы);
  • биографические (пол, возраст, семейное положение);
  • личностные (внешний вид, интеллектуальный уровень, черты характера и способности).

Требования к работнику не должны быть слишком жесткими, т. е. необходимо указывать минимально необходимые, желательные и недопустимые качества.

Среди личностных качеств, обязательных, например, для индустрии гостеприимства, большинство экспертов выделяют доброжелательность, учтивость, отзывчивость, инициативность, способность к обучению и принятию решений. Кроме того, поскольку внешний вид служащих является одним их тех осязаемых элементов, с помощью которых клиент оценивает потенциальное качество услуги, важную роль играет учет физических характеристик.

Для формирования более полного и точного перечня требований полезно сопоставлять мнения руководителей и сотрудников. Следует иметь в виду, что сотрудники, как правило, склонны к завышению уровня требований, предъявляемых к претендентам на должность, однако более посвящены в нюансы работы. Кроме того, такая процедура позволяет косвенно оценить уровень осознания ценностей организации и степень необходимости следования им. Результаты подобного исследования в одном из рекрутерских центров Москвы приведены в табл. 21.2.

Таблица 21.2. Оценка степени важности квалификационных требований, предъявляемых к претендентам на должность "сотрудник по работе с клиентами"
Квалификационное требование Оценка менеджеров Оценка сотрудников
Стремление отделать личные чувства от профессионального отношения 3,71 4,63
Дипломатичность 3,75 4,25
Выдержка 3,88 4,38
Поведенческая гибкость 3,88 4,38
Умение говорить понятно, четко и правильно (культура речи) 4,38 4,75
Гуманистическая направленность личности 4,38 4,13
Умение разрешать конфликтные ситуации 4,25 4,00
Умение использовать телефонный этикет 4,13 4,38
Вежливость 4,25 4,50
Тактичность 4,25 4,50
Стремление к личностному и профессиональному росту 3,88 4,13
Стремление вовлекать клиентов в разрешение их собственных проблем 4,00 4,25
Умение слушать 4,50 4,38
Доброжелательность 4,38 4,25
Ответственность 4,13 4,25
Умение завоевывать доверие клиента 4,13 4,13
Умение убеждать 4,00 4,00

Источник: Моргунов Е., Сергеев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 8.

Чрезвычайно важным представляется определение философии отбора, присущей данной организации. Необходимо решить, какой именно сотрудник необходим фирме: человек, полностью соответствующий организации либо способный внести "живительную струю"; пришедший в компанию на короткий срок или намеревающийся сделать долгосрочную карьеру; уже подготовленный к работе или способный к обучению. Так, например, российские фирмы, действующие в индустрии гостеприимства, предпочитают набирать сотрудников, не имеющих специальной подготовки, но способных к обучению. Это равно справедливо в отношении лиц, располагающих опытом работы в бизнесе и не владеющих им.

Важно учесть не только требования общего характера, направленные на наилучшее выполнение работы (например, ориентация на человека, коммуникабельность), но и специфические требования, которые предъявляет к сотруднику организация и конкретное подразделение. Поэтому в наибольшем количестве случаев важно определить характеристики человека, работающего внутри именно этой организации, носителя данной специфичной корпоративной культуры. Учет данного обстоятельства позволяет организовать процесс отбора значительно более эффективно. При составлении портрета идеального работника можно использовать характеристики наиболее успешных работников организации.

Кроме того, необходимо учитывать возможность изменения характеристик работы в будущем и возможности продвижения работника. Фирмы часто предпочитают набирать энергичных, ориентированных на быстрый рост сотрудников, между тем специфика значительного числа рабочих мест такова, что функции из года в год практически не изменяются, а возможности роста в небольших фирмах весьма ограничены.

Другая форма описания характеристик претендента - карта компетенций2. Компетенции можно определить как характеристики бизнес-поведения, приводящие к успеху. Комбинации компетенций зависят от конкретной профессиональной деятельности, однако некоторые из них имеют универсальный характер. Наличие таких компетенций, как предвидение, гибкость, ориентация на достижение, принятие решений, организаторские навыки, влияние, коммуникативные навыки, делегирование, позволяет с высокой степенью точности предсказать успешное руководство в любом типе организаций.

С помощью карт компетенций можно отбирать сотрудников, необходимых для реализации выбранной бизнес-стратегии, и, кроме того, выстроить целостную систему работы с персоналом, поддерживающую и развивающую требуемые образцы поведения.

Привлечение персонала. После определения того, какой именно сотрудник нужен организации, и после разработки требований, позволяющих оценивать кандидатов и сравнивать их между собой, можно перейти к следующему шагу - привлечению персонала, т. е. налаживанию контакта с теми, кто представляет для организации интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу. Различают опосредованное и непосредственное привлечение персонала3.

Опосредованное привлечение - непрерывно осуществляемая деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации.

Непосредственное привлечение осуществляется с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала.

Первое решение, которое необходимо принять на этом этапе, - выбор формы привлечения персонала. Этот выбор (исходя из соображений экономической и социальной эффективности) обязательно учитывает следующие моменты4:

  • должны быть подобраны работники, наилучшим образом удовлетворяющие требованиям организации;
  • затраты, связанные с привлечением персонала, не могут превышать доход, получаемый фирмой благодаря его удачному проведению;
  • следует обеспечить стабильную структуру персонала и одновременно приток новых идей в организацию;
  • нельзя ухудшить психологический климат в коллективе;
  • ожидания привлеченных сотрудников должны быть удовлетворены.

Внутреннее привлечение персонала может иметь следующие формы.

  1. Дополнительная работа за счет интенсификации труда или увеличения продолжительности рабочего времени (сверхурочные). При выборе данной формы привлечения персонала следует помнить, что 30%-ная перегрузка является допустимой, однако чрезмерная интенсификация труда либо значительное увеличение продолжительности рабочего дня не могут становиться нормой, поскольку чреваты повышением утомляемости сотрудников, дополнительными стрессами и в итоге - снижением качества работы.
  2. Смена должностей по горизонтали (когда работники переходят на сопоставимые рабочие места на том же уровне иерархии) и по вертикали (когда сотрудник получает более высокую, чем раньше, должность).

Для эффективной организации внутреннего набора необходимо, чтобы работники получали сведения о вакансиях ранее остальных претендентов; для принятия решения им должен быть предоставлен достаточный период времени, а отказы со стороны руководства обязательно должны быть обоснованы.

Внешнее привлечение персонала связано с наймом новых сотрудников и аутсорсингом (от англ. outsourcing - использование внешних источников). Термин "аутсорсинг" в данном случае используется в значении "временное использование наемного персонала".

Достоинства и недостатки внешнего и внутреннего источников набора персонала зеркально отражают друг друга; очевидно, что ни один из них не является идеальным. Выбор должен быть сделан исходя из ситуации, культуры фирмы и обеспечен соответствующими организационными мероприятиями по снижению отрицательных эффектов (табл. 21.3).

Таблица 21.3. Преимущества и недостатки различных источников набора персонала
Источник набора Преимущество Недостаток
Внешний Возможность получить готового специалиста в минимальные сроки; возможность привнесения новых идей; дополнительная форма рекламы; претендент не обременен личными контактами, имеет возможность "начать с нуля" Отсутствие полной и точной информации о кандидате;более длительный период адаптации; формирование у работников чувства отсутствия перспектив; возможность психологической несовместимости, возникновение ситуации противостояния; дорогой (оплата услуг агентств)
Внутренний Возможность более полной и точной оценки кандидата;меньшие единовременные затраты; более короткий период адаптации; стимулирование профессионального роста Значительные издержки (материальные и моральные) при "переоценке" кандидата;меньшие возможности выбора; возникновение проблем в связи с изменением статуса; сложности генерирования новых идей

Ниже перечислены источники, за счет которых может быть обеспечен наем персонала.

Подбор с помощью сотрудников. Друзья, знакомые и родственники сотрудников могут оказаться действительно подходящими кандидатами. Однако следует помнить, что работники не всегда владеют информацией о требуемых качествах претендента, не всегда могут быть объективными. Кроме того, поручительство за кого-либо часто означает, что сотрудник берет на себя дополнительные обязательства, поэтому ответственность за принятие решения о найме того или иного человека должен нести руководитель.

Бывшие сотрудники, сохранившие чувство лояльности к организации.

Самопроявившиеся кандидаты (случайные претенденты). Звонки, обращения должны фиксироваться в базе данных компании, таким образом с минимальными затратами создается банк данных.

Контакты с учебными заведениями. Формы взаимодействия могут быть различными: присутствие при защите дипломных работ, отбор по рекомендациям кафедр, собеседование со студентами. Следует иметь в виду, что среди студентов можно найти перспективного работника, но едва ли готового профессионала. Наиболее рациональный путь - приглашение студента на практику, предоставление ему возможности проявить себя и принятие решения по результатам работы.

Государственная служба занятости. Следует помнить, что, как правило, более низкие издержки на поиск нового сотрудника сопряжены с невысокой квалификацией претендентов.

Частные агентства занятости (при отборе высокопрофессионального специалиста).

Клиенты и поставщики. Использование данного источника способствует установлению хороших деловых контактов.

Переманивание сотрудников из конкурирующих фирм (head-hunting - executive search) - источник достаточно дорогостоящий, кроме того, возможно возникновение проблем с интеграцией такого сотрудника в организацию.

Рекламные объявления. При составлении объявления следует помнить, что публикуемая информация должна быть нацелена не на привлечение внимания наибольшего количества кандидатов, а на разумный выбор. Поэтому в объявлении должны указываться (если нет веских причин не указывать этого) название организации, причины появления вакансии, задачи сотрудника и возможности карьеры, требования к соискателю, система стимулов, а также особенности процесса отбора (предварительное собеседование по телефону, адрес для отправки резюме и т. п.). Важный момент - правильный выбор средства массовой информации.

Методы отбора персонала. Следующий шаг - определение методов отбора, позволяющих оценить требуемые качества соискателя. При этом следует иметь в виду, что необходимо оценить:

  • профессионально значимые качества претендентов, т. е. качества, позволяющие выполнять данную работу;
  • ценности, разделяемые сотрудником (они должны соответствовать ценностям организации для того, чтобы работник ощущал себя "своим" в данной компании, был способен интегрироваться в новый коллектив без серьезных проблем);
  • психологические характеристики, обеспечивающие комфортные взаимоотношения в команде.

Чем большее влияние на деятельность организации сможет оказывать сотрудник в соответствии со своим официальным статусом, тем более многоступенчатой должна быть процедура отбора. Объективность при принятии решения обеспечивается анализом работы, продуманной системой оценки качеств претендента, грамотным проведением процедуры отбора.

Наиболее распространенные методы отбора персонала представлены на рис. 21.8.

Пакет заявительных документов может включать:

  • резюме;
  • заявление;
  • копию трудовой книжки;
  • анкеты, заполняемые претендентами;
  • свидетельства об образовании;
  • фотографию;
  • рекомендации.
 Методы отбора персонала

Рис. 21.8. Методы отбора персонала

При анализе резюме важно руководствоваться набором характеристик, присущих идеальному кандидату на должность. При этом следует обращать внимание на четкость и ясность изложения, стиль написания (активный - пассивный), наличие пробелов в изложении.

Анкеты - достаточно популярный метод отбора. Можно выделить два основных вида анкет:

  • традиционная, ориентированная на факты из прошлой жизни кандидата;
  • более подробная - личностная, учитывающая установки человека.

Традиционная анкета обычно фиксирует следующую информацию: фамилия, имя, отчество, дата и место рождения, семейное положение, образование, практический опыт, основание ухода с последнего места работы и т. п. Личностная анкета позволяет получить информацию не только о прошлом человека, но и о его социальном фоне, интересах, жизненной позиции (например, об успехах в учебных заведениях, мотивах выбора профессии, оценке успешности профессионального роста, основных достижениях, образе жизни в свободное время, мотивах нынешней деятельности, интересах, самооценке).

При составлении анкеты необходимо помнить, что узнать о человеке все невозможно, но очень важно собрать наиболее важную информацию в стандартном виде. Анкета не должна быть слишком объемной (идеальный вариант - не больше четырех стандартных листов), в нее нельзя включать вопросы, ущемляющие достоинство претендента, следует гарантировать конфиденциальность предоставляемых претендентом сведений.

Проверка рекомендаций способствует получению более полной информации о претенденте. Считается, что объективность рекомендаций, предоставленных претендентом, может быть подвергнута сомнению, однако часто простой телефонный звонок руководителю на прежнее место работы претендента может помочь оценить его, особенно при условии личного знакомства. Эффективность данного метода отбора, по оценкам экспертов, недостаточно велика: точность прогнозов составляет около 20%. Основные причины:

  1. не отработана система подготовки документов;
  2. невозможно оценить потенциальные возможности претендента.

Тестирование обеспечивает оценку состояния кандидата с учетом его будущей должности и особенностей организации. Наиболее распространены следующие типы тестов:

  • на определение способностей (интеллекта, творческих способностей);
  • квалификационные тесты - пробная работа (для тестирования уже имеющихся навыков, знаний);
  • на проверку личных качеств (подвид таких тестов - экспертиза почерка, существенным плюсом которой являются невысокие издержки, а среди недостатков - неадекватная оценка при невысокой квалификации оценивающего);
  • медицинские тесты.

Точность прогнозов, по разным оценкам, составляет около 40%. Важно помнить, что при психологическом тестировании оценивается не фактическое состояние, а предрасположенность. Поэтому тесты, скорее, могут свидетельствовать о непригодности кандидата (например, наличие компенсаторной мотивации, психические отклонения для социального работника), нежели гарантировать его успешную работу.

Все большее число экспертов склоняются к тому, что не следует проводить длительные, многоступенчатые процедуры, позволяющие выявить психологические особенности и способности претендентов. Психофизиологический отбор уместно использовать в следующих случаях:

  1. специфика работы требует от сотрудника сложного сочетания психофизиологических качеств;
  2. профессия связана с длительной подготовкой и значительными финансовыми затратами;
  3. велик риск возникновения экстремальных ситуаций в данной профессиональной области;
  4. качества сотрудника не могут быть развиты.

В целом же экспертные системы не учитывают компенсаторных возможностей личности, отклонений в ответах из-за эмоциональной неустойчивости в стрессовой ситуации и т. п.

Анализ документов и тестирование обычно относят к предварительным методам отбора, позволяющим сформулировать первоначальное представление о кандидате. Все неясные данные должны быть уточнены при собеседовании.

Собеседование считается более реальным методом отбора. Более того, его можно отнести к числу наиболее часто употребляемых (до 95% организаций используют собеседование), но недостаточно эффективных. По оценкам экспертов, точность прогнозов составляет около 30%. Относительно малая эффективность связана в первую очередь с недостаточно высокой квалификацией интервьюеров, которые не способны адекватно оценить весь объем информации, и отсутствием продуманной системы организации собеседований.

В зависимости от количества участников выделяют следующие типы собеседования.

Один представитель организации - один претендент. Такая форма позволяет провести интервью достаточно обстоятельно, однако слишком высок риск субъективной оценки. Поскольку каждый человек имеет определенные стереотипы, склонен отбирать людей, похожих на себя, то достаточно эффективно использовать в качестве интервьюера лучших сотрудников (руководителей) подразделения, на должность в котором претендует кандидат, а также руководствоваться четко определенным набором характеристик, наличие которых должно быть установлено в процессе собеседования.

Один представитель организации - несколько претендентов. Преимущество такой формы - возможность непосредственного сравнения претендентов между собой (а не после серии индивидуальных интервью, как в предыдущем случае), а также их оценки в условиях стрессовой ситуации, что особенно важно, если продиктовано характером будущей работы.

Панельное собеседование (несколько представителей организации - несколько претендентов). Этот процесс позволяет получить более объективную оценку претендента в ситуации стресса при значительно меньших затратах времени. Так, возможно участие непосредственного руководителя, психолога и руководителя организации.

Несколько представителей организации - один претендент. В этом случае оценка наиболее объективна, однако проведение такой формы собеседования ограничено ввиду значительных затрат времени.

По степени формализованности собеседования делятся следующим образом:

  • структурированные, т. е. проходящие по жесткому плану, что особенно важно, если квалификация интервьюера недостаточно высока;
  • неструктурированные, предполагающие свободную беседу.

В зависимости от содержания говорят о следующих видах собеседования:

  • биографическое собеседование дает возможность оценить то, что человек уже сделал, его мотивацию и на этом основании предположить, насколько успешно он будет работать;
  • ситуационное собеседование позволяет представить возможный результат работы претендента и методы, применяемые для решения какой-либо из проблем, связанных с его будущей профессиональной деятельностью.

Еще один способ оценить творческий потенциал работника - написание проекта решения сложной практической задачи.

Основной недостаток собеседования заключается в том, что по его результатам невозможно дать общую оценку способностей претендента. Для разносторонней оценки необходимо использовать элементы всех видов собеседования.

Возможные ошибки при оценке:

  • ошибка центральной тенденции, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом;
  • ошибка снисходительности, когда большинство кандидатов оценивается высоким баллом;
  • ошибка высокой требовательности;
  • эффект ореола, когда интервьюер оценивает кандидата по одной характеристике, которая, на его взгляд, перевешивает все остальные;
  • ошибка контраста;
  • стереотипизация, когда кандидат сравнивается со стереотипом "идеального" кандидата, при этом стереотип может существенно отличаться у разных интервьюеров.

Весьма эффективный метод отбора - ассессмент-центры, обеспечивающие 80%-ную точность прогнозов. Однако из-за высокой стоимости и трудоемкости этот метод применяется в основном для отбора руководителей и ведущих специалистов (подробнее см. параграф 6.6).

Окончательное решение относительно приема кандидата на работу принимает руководитель. Выделяют три стратегии принятия окончательного решения:

  • решение принимает руководитель после собеседования с кандидатом и ознакомления с информацией, подготовленной отделом персонала (используется для отбора рядовых работников и специалистов);
  • решение принимает руководитель на основании информации о нескольких кандидатах (3-5 человек), подготовленной отделом персонала, без проведения интервью (для отбора рядовых работников и специалистов).
  • решение принимается коллегиально на основании результатов собеседования кандидата со специально созданной комиссией, отдел персонала осуществляет предварительный отбор (для отбора руководителей).

Заключение трудового договора. Претендент становится сотрудником организации после заключения трудового договора5, который состоит из следующих пунктов:

  • предмет договора (имена сторон, наименование работы, краткое описание трудовых обязанностей);
  • срок договора (дата начала и окончания);
  • общие условия договора (в соответствии с более общими организационными документами);
  • обязанности сторон, детально и полно прописанные, - гарантия предсказуемости отношений между работником и работодателем;
  • оплата труда (виды оплаты и возможные штрафные санкции);
  • рабочее время и время отдыха;
  • отпуск;
  • социальное страхование и социальное обеспечение;
  • социально-бытовое обслуживание;
  • условия изменения, продолжения и прекращения договора;
  • компенсация при досрочном прекращении действия договора;
  • особые условия (совмещение работ, порядок разрешения трудовых споров, договоренность о неразглашении коммерческой информации и т. п.).

Кандидат, как правило, принимается на работу с испытанием, которое является наиболее эффективным методом отбора. Для повышения объективности оценки рекомендуется определить претенденту цели и оценить их выполнение. Испытательный срок обычно устанавливается на три месяца. После его окончания кандидат считается принятым на работу.

Эффективность процесса отбора персонала. Подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс, поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу кандидат не уволился. Основная причина ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую среду.

Показатели эффективности процесса отбора кадров:

  • уровень текучести кадров;
  • доля работников, не прошедших испытательный срок;
  • финансовые затраты на процесс поиска и отбора;
  • уровень нарушения трудовой дисциплины;
  • уровень брака;
  • частота поломок оборудования;
  • эффективность использования необходимых материалов;
  • уровень производственного травматизма;
  • количество жалоб.

Принципы формирования эффективной системы отбора:

  • разработка положений, определяющих философию отбора и организационные процедуры (например, Положение об отборе персонала в организацию);
  • периодический анализ потребностей в персонале;
  • постоянное совершенствование должностных инструкций и уточнение требований к должности для уточнения критериев отбора;
  • разработка комплексных оценочных процедур в соответствии с целями, спецификой организации и требованиями, предъявляемыми к должности;
  • совершенствование работы по внутреннему отбору;
  • привлечение квалифицированных специалистов для работы в кадровой службе;
  • обучение сотрудников, ответственных за поиск и отбор.
1 Управление персоналом организации: учеб. / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.
2 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-синтез, 2000.
3 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: Изд-во Московского университета, 1999.
4 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997.
5 Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: Витрэм, 2002.
Артур Гибадуллин
Артур Гибадуллин
Россия, г. Нижневартовск