Опубликован: 20.12.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1219 / 88 | Длительность: 54:46:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 21:

Управление персоналом клиентоориентированной организации

Кадровая политика

Основные характеристики и принципы кадровой политики клиентоориентированной организации. Деятельность по управлению персоналом является отражением кадровой политики, средством ее реализации.

В самом общем виде кадровую политику можно определить как систему правил и норм, регламентирующих отношения с людьми. Кадровая политика определяет принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, реализуется в философии предприятия, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре1.

Понятие "кадровая политика" может быть рассмотрено двояко2. В широком смысле слова - это система осознанных и определенным образом сформулированных правил и норм, которые приводят человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. В узком смысле - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Основные характеристики кадровой политики:

  • связь со стратегией;
  • ориентация на долговременное планирование;
  • значимость роли персонала;
  • философия фирмы в отношении работников;
  • круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Кадровая политика реализуется через разработанные технологии и методы подбора и продвижения, оценку и пр. Она фиксируется в подробных, общих для всей фирмы документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы с персоналом.

Кадровая политика связана с отношениями между субъектами организации (группами, личностями) и организацией в целом. Основная проблема в данной области - организация отношений "власть - подчинение" и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия. Кадровая политика зависит от того, как руководство организации смотрит на персонал3.

Значительное число фирм не имеет четко сформулированных положений работы с персоналом. Однако сотрудники любой компании могут сформулировать характер кадровой политики в определениях: "поддерживающая" или "подавляющая"; основанная на доверии либо контролирующая; признающая ценность работника, основанная на уважении либо безличностная; активная, последовательная либо непоследовательная.

Принципы кадровой политики современной организации:

  • справедливость;
  • ориентация на интересы сотрудников;
  • демонстрация заботы.

Основополагающий момент при определении кадровой политики - осознание роли персонала, характер распределения власти в организации.

Наделение полномочиями как стратегия кадровой политики. Организация, оказывающая услуги, не может эффективно работать, не предоставляя значительных полномочий сотрудникам. Политика наделения полномочиями помогает достичь следующих целей4.

  1. Повышение удовлетворенности внешних клиентов, рост прибыли. Сотрудники, наделенные полномочиями, могут более гибко реагировать на запросы клиента, использовать неожиданно возникающие возможности. Ответственность за результаты работы побуждает их к более быстрому разрешению проблем. Структура организации становится более гибкой, адекватной внешним условиям, улучшаются коммуникации за счет возникновения неформальных групп, изменяющихся в зависимости от характера проблем. Клиенты испытывают чувство доверия и комфорта при отношениях с людьми, наделенными властью и влиянием в организации.
  2. Создание дополнительных стимулов для работников. Самостоятельность и ответственность - это значимые характеристики работы, способствующие улучшению отношения к выполняемым обязанностям. Кроме того, делегирование полномочий может рассматриваться как компенсация за ограниченные возможности роста в условиях небольших фирм либо компаний с более плоскими структурами (характерными для большинства успешных организаций в сфере обслуживания). Уменьшается вероятность конфликтов и стрессов, возрастает самооценка, улучшаются взаимоотношения с менеджерами, снижается уровень текучести5.

Вместе с тем делегирование связано с потенциальными проблемами:

  1. неодинаковый уровень сервиса служит причиной недовольства части клиентов;
  2. размываются границы должностных обязанностей, усиливается неопределенность, что является причиной стресса или недовольства части сотрудников; более сложным становится осуществление контроля со стороны менеджеров.

Политика делегирования полномочий должна поддерживаться следующими процедурами:

  • при отборе необходимо отдавать предпочтение специалистам широкого профиля, способным видеть проблемы клиента в целом и адекватно реагировать на них, обладающим навыками (способностями) работы в группе;
  • при оценке сотрудника следует учитывать мнение клиентов, коллег, подчиненных и руководителей (360-градусная аттестация); оценка должна быть направлена на совершенствование работы, а не на наказание;
  • стремление к профессиональному развитию и инициативу нужно поощрять;
  • вознаграждение должно зависеть от результатов работы группы, в противном случае усиливается конкуренция между работниками; ориентация же на индивидуальный результат приводит к снижению групповой результативности;
  • следует развивать систему коммуникаций, способствующую принятию более обоснованных решений.

Политика делегирования полномочий эффективна, если руководство доверяет сотрудникам, последовательно в своих действиях, а работники проявляют заинтересованность в расширении полномочий и способны к решению более сложных задач.

Ниже приведены характеристики поведения служащих, наделенных правом принимать решения6.

  1. Служащие демонстрируют понимание целей и стратегии организации. Их интересуют вопросы, выходящие за рамки узкой специализации: публикации компании, сообщения в печати, данные о ее финансовых и конкурентных возможностях. Обсуждая производственные вопросы, они исходят из интересов организации в целом.
  2. Они чувствуют личную ответственность за результаты своего труда, что сказывается на общем характере поведения.
  3. Они постоянно оценивают эффективность своего труда, фиксируют показатели качества и стремятся к росту эффективности, делают все нужное без напоминаний и понуканий.
  4. Когда для качественной и эффективной работы не хватает каких-либо ресурсов, они заботятся об их привлечении.
  5. По собственной инициативе приходят на помощь другим, если это ведет к росту эффективности.

Руководители, доверяющие принятие решений сотрудникам, должны быть уверены в том, что организация и сотрудники имеют общие интересы. Последнее может произойти лишь тогда, когда сотрудникам предоставлены возможности для удовлетворения их потребностей (демонстрация заботы). Важной характеристикой организации становится признание взаимной ценности организации и сотрудника.

Широко распространено убеждение, что клиентоориентированный подход особенно важен для подразделений, непосредственно контактирующих с потребителем. Исследования свидетельствуют, что профессиональные менеджеры, ориентированные на интересы клиента, способны повысить объем продаж на 10-50% только за счет более эффективного общения с клиентом7.

Менее очевидна необходимость данного подхода для подразделений, не связанных напрямую с конечным потребителем. Часто их деятельность становится заметной лишь при серьезных сбоях в работе - чем более качественно выполняют свои обязанности данные подразделения, тем меньше у них шансов быть замеченными. Данное обстоятельство формирует комплекс "маленького человека", от которого ничего не зависит. Вместе с тем очевидно, что при решении общей задачи эти подразделения должны руководствоваться интересами общего дела. Эффективными мерами являются:

  • периодические посещения таких подразделений руководством;
  • объяснение того, каким образом деятельность данного коллектива влияет на общий результат;
  • вознаграждение по итогам работы организации в целом.

Переориентация персонала на интересы потребителя - задача, успешно решаемая лишь при соответствующих изменениях технологий управления персоналом, причем эти технологии включают все сферы деятельности: подбор, оценку, мотивацию, вознаграждение и т. д. Должна быть создана система, формирующая поведение, ориентированное на клиента.

1Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород: НИМБ, 1997.
2 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997.
3Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.
4Менеджмент / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999.
5 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000.
6 Менеджмент / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999. С. 252.
7 Барышева А.В. Как сделать персонал фирмы ориентированным на клиента // Управление персоналом. 1998. № 8.
Геннадий Андреев
Геннадий Андреев
Россия
Артур Красовский
Артур Красовский
Россия, Владивосток, ВМРК ВПО Дальрыбвтуз-ДГТРУ, 2010