Опубликован: 20.12.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1223 / 88 | Длительность: 54:46:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 21:

Управление персоналом клиентоориентированной организации

Профессиональное обучение

Характеристики самообучающейся организации. Обучение персонала - важнейшая задача организации, ориентированной на клиента. Услуги - это только средство для обмена покупательной способности потребителя на знания, которыми обладает бизнес. В этих условиях определяющим фактором существования или разрушения компании становится квалификация ее сотрудников1.

В ведущих фирмах мира до 10% рабочего времени отводится на повышение профессионального уровня сотрудников, а затраты на обучение являются второй по величине статьей расходов на персонал после затрат на оплату труда и составляют от 2 до 10% фонда заработной платы. Обучение персонала следует рассматривать как один из способов достижения стратегических целей организации, а затраты на обучение - как капиталовложения, увеличивающие ценность человеческих ресурсов организации. По данным исследований, повышение квалификации персонала обеспечивает 55% роста объемов производства, формальное образование - 26%, капитальное оборудование - 20%. Успешное участие в различных формах повышения квалификации влияет на уровень заработков на протяжении большего времени, чем получение университетского диплома: влияние диплома об образовании прослеживается на протяжении восьми лет, внутрифирменного обучения - тринадцати лет. В связи с этим профессиональное обучение необходимо рассматривать не только как персонал-технологию, но и как философию организации. Клиентоориентированная компания - организация самообучающаяся. Развитие персонала происходит в атмосфере поддержки, а сотрудники ищут возможности для развития.

Таким образом, понятие "обучающая организация" (англ. learning company) означает:

  • фирму, которая обучает;
  • фирму, которая поощряет людей к обучению.

Обучающая организация2:

  • поощряет руководителей и персонал к тому, чтобы они определяли свои собственные потребности в обучении;
  • проводит регулярный анализ производительности и обучения отдельных сотрудников;
  • поощряет сотрудников к тому, чтобы они ставили перед собой усложняющиеся задачи обучения;
  • обеспечивает своевременную обратную связь в среде производственных показателей и достижений в обучении;
  • проводит открытый анализ работы руководителей, чтобы тем самым помочь развитию остальных;
  • помогает сотрудникам увидеть возможности обучения в действии;
  • старается проводить новые эксперименты, на которых люди могли бы обучаться;
  • обеспечивает процесс обучения или способствует ему;
  • спокойно относится к некоторым ошибкам, если люди на них учатся;
  • поощряет руководителей, чтобы они анализировали обучающую деятельность, принимали касающиеся ее решения и планировали ее.

Этапы и виды профессионального обучения. В узком смысле профессиональное обучение определяется как процесс формирования у работников новых профессиональных навыков или знаний. Профессиональное обучение - непрерывный процесс, включающий последовательность периодически повторяющихся этапов:

  1. определение проблем, для решения которых необходимо обучение;
  2. определение источников финансирования обучения;
  3. определение состава участников обучения;
  4. определение целей и критериев оценки обучения;
  5. определение содержания программ, выбор формы и методов обучения;
  6. проведение обучения;
  7. оценка эффективности обучения.

При определении проблем, для решения которых необходимо обучение, следует руководствоваться потребностями развития компании, ее стратегическими целями, перспективными потребностями и планами подразделений, стандартами выполнения работы и нуждами сотрудников. Сопоставление требуемой и фактической результативности позволяет определить проблемные зоны. Однако эти зоны несоответствия могут быть вызваны не только уровнем знаний и навыков сотрудников, но также плохой организацией работ и недостаточной мотивацией персонала, т. е. связаны с необходимостью принятия нетренинговых решений. Поэтому информация, влияющая на выбор решения, должна быть полной и достоверной. Среди методов определения потребностей наиболее важны следующие:

  • наблюдение за работой персонала (сопоставление требуемых образцов с реальным поведением сотрудника);
  • аттестация (оценка результатов) - обучение рассматривается как один из эффективных методов улучшения работы;
  • выявление мнений руководителей и сотрудников с помощью регулярных опросов.

При определении источников финансирования обучения необходимо решить, будет ли оно полностью оплачиваться за счет организации, за счет ссуды или частично за счет самого сотрудника. Важные факторы, влияющие на принятие решения, - критерий полезности обучения для данной фирмы (будет обучение общим или специальным) и финансовое состояние организации. Существует два подхода к составлению бюджета на обучение3: на основе целей обучения (без ограничения общей суммы) и с учетом бюджетных ограничений. В условиях ограниченности ресурсов следует сопоставить потребности и возможности организации, установить приоритеты. Важное условие эффективных вложений - мониторинг рынка образовательных услуг: оценка их качества, а также прямых и косвенных затрат.

В процессе определения состава участников обучения нужно ответить на следующие вопросы: будет ли обучение обязательным для всех или отбор будет вестись на конкурсной основе, каковы критерии отбора, каковы стимулы для обучения. При планировании целесообразно выделять не только профессиональные, но и должностные, а также специфические категории: наставники, внутренние преподаватели, резерв на продвижение.

При определении целей и критериев оценки обучения важно помнить, что цели должны быть конкретными и специфическими, ориентированными на получение практических навыков, поддающимися оценке.

Следующий этап - определение содержания программ, выбор формы и методов обучения. Классификация форм обучения представлена в табл. 21.4.

Таблица 21.4. Классификация форм обучения4
Количество участников Режим обучения Место организации обучения
внутри компании вне компании
внутренний поставщик внешний поставщик
Групповое обучение С отрывом от работы Закрытые семинары Закрытые семинары Открытые семинары, конференции
Без отрыва от работы Техническая учеба - Образовательные программы
Индивидуальное обучение С отрывом от работы - - Открытые семинары, стажировка
Без отрыва от работы Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в том числе с помощью компьютера, дистанционное обучение Самообучение, в том числе с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультирование Образовательные программы

Преимущества внутрифирменного обучения, разрабатываемого и реализуемого исключительно для своих сотрудников, состоят в лучшем учете потребностей в специфическом виде повышения квалификации, активизации внутрифирменного взаимодействия за счет обмена опытом, относительно однородном составе участников, меньших расходах (в случае внутреннего поставщика) и лучших возможностях контроля.

Внешнее обучение необходимо, если число участников мало, нужны идеи извне, важна атмосфера непринужденности для отработки новых умений и навыков.

Кроме того, возможно межфирменное обучение, которое совместно организовывают заинтересованные фирмы.

Обучение на рабочем месте заключается, как правило, в целенаправленной передаче опыта. Ниже перечислены наиболее важные методы обучения на рабочем месте.

Инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте - проводится как сотрудником, выполняющим данные функции, так и специально обученным инструктором. Это непродолжительный процесс, ориентированный на изучение конкретных операций, процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей; недорогое, эффективное средство развития простых технических навыков.

Ученичество (наставничество) - работа под руководством более опытных коллег ("сидя рядом с Нелли"). Широко распространен там, где большую роль играет практический опыт.

Ротация - планомерная и систематическая смена рабочего места, перевод с одной должности на другую. Ротация способствует возникновению так называемой "конусовидной методологии формирования знаний" - мышления, ориентированного на интересы организации в целом, в то время как длительная работа на одном месте формирует так называемую "колодцевидную методологию", более ориентированную на интересы конкретного подразделения. Кроме того, ротация способствует снижению стресса, вызванного монотонным характером труда, повышает производительность труда, формирует команду взаимозаменяемых работников.

Поручение особых задач и предоставление права представлять фирму. Ценность людей возрастает, если они обретают возможность выполнять более ответственную работу.

"Обучение на инциденте" - обучение неформальными средствами в процессе деятельности также важно для организации, поскольку способствует обретению необходимого опыта, компетенций.

Достоинства обучения на рабочем месте: практическая направленность, связь с производством. Эта форма обучения оптимальна для выработки навыков, требующихся при выполнении текущих производственных задач, но она не дает возможности выйти за рамки конкретного предприятия, абстрагироваться от конкретной ситуации на рабочем месте.

К формам обучения вне рабочего места относятся семинары и курсы, среди используемых методов: лекции, кейсы, деловые игры, самостоятельное обучение.

При выборе методов обучения важно учесть, что эффективность обучения напрямую зависит от степени включенности слушателя в этот процесс. Попытка классификации методов обучения в зависимости от роли обучаемых лиц представлена в табл. 21.5.

Таблица 21.5. Сравнение методов обучения в зависимости от степени включенности в него слушателя
Пассивная роль Активная роль
Лекция
Лекция-обсуждение
Демонстрация
Конференция
Кейс-стади
Ролевые игры
Баскетбольная корзина

Источник. Волкова Т. Внутрифирменное обучение: как сделать так, чтобы желания руководителя совпали с возможностями сотрудника // Консультант директора. 1999. № 6.

Очередной этап - проведение обучения. Принципы обучения взрослых:

  • актуальность;
  • участие;
  • повторение;
  • обратная связь.

При отборе группы важно учесть уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации, тестирования для обеспечения однородности группы.

Оценка эффективности обучения может быть выполнена при помощи косвенных и прямых методов, на рабочем месте и во время обучения, по результатам работы, изменению поведения, изменению объемов знаний и навыков (табл. 21.6).

Таблица 21.6. Оценка эффективности программ обучения
Во время обучения На рабочем месте
Изменение объема знаний Поведение Результаты (объем продаж, прибыль, качество, сроки)
Степень усвоения Реакция (активность) Навыки
Косвенные методы оценки Прямая оценка

В процессе обучения реакцию слушателей можно оценить методом наблюдения (степень активности, заинтересованности) либо опроса (наиболее запомнившиеся моменты, идеи, выводы). Степень усвоения знаний, как правило, определяется на основе тестирования, о характере изменений установок и навыков лучше всего свидетельствуют ролевые игры и презентации.

На рабочем месте эффективность может быть оценена путем наблюдения за поведением сотрудника, а также на основе анализа результатов работы (улучшение качества работы, уменьшение жалоб клиентов, уменьшение сроков исполнения и т. п.). Эффективны анкетирование или групповые интервью, проводимые в организации и позволяющие оценить качество программ по следующим показателям: практическая полезность курса, приемлемость методов, профессиональный уровень тренера, уровень организации занятий, общая оценка.

На оценку эффективности программ обучения средний работодатель в промышленно развитых странах тратит около 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала. Полезным может быть анализ статистики: доля сотрудников, прошедших обучение в текущем году, затраты на обучение, доля затрат на обучение в общей величине расходов на персонал, доля расходов на персонал в общей величине доходов.

1 Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. С. 143.
2 Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. С. 109.
3 Ряковский С. Методы бюджетирования расходов на развитие и обучение персонала // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 3. С. 14-15.
4 Ряковский С. Методы бюджетирования расходов на развитие и обучение персонала // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 3. С. 18.
Артур Гибадуллин
Артур Гибадуллин
Россия, г. Нижневартовск