Опубликован: 20.12.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1223 / 88 | Длительность: 54:46:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 21:

Управление персоналом клиентоориентированной организации

Планирование работы с персоналом

Цель планирования работы с персоналом - обеспечение наличия персонала (необходимого его качества и количества) на нужных рабочих местах в нужное время. Планирование работы с персоналом представляет собой процесс разработки программ (найма, обучения, увольнения и пр.) для приведения в соответствие потребности и наличия персонала. Таким образом, планирование - необходимое условие эффективного управления персоналом.

В зависимости от масштаба организации сферы услуг планирование может быть масштабным (от краткосрочного до долгосрочного, как и в производственной сфере) - для крупных организаций и исключительно краткосрочным - для небольших организаций (табл. 21.1).

Таблица 21.1. Планирование кадров в сфере услуг1
Вид деятельности Протяженность временного горизонта планирования
краткосрочная (от нескольких дней до нескольких месяцев) средняя (от нескольких месяцев до года) долгосрочная (несколько лет)
Рестораны быстрого питания + - -
Традиционные рестораны - + -
Агентства недвижимости - + -
Колледжи - - +
Архитектурные компании - - +
Больницы - + +
Курорты (отели) + + +
Авиалинии - - +
Юридические услуги - + -
Банки - - +
Услуги с краткосрочным спросом + - -

Согласно данным "Топ-Менеджмент Консалт"2, 11% российских компаний не планируют деятельность, связанную с управлением персоналом; 9% - составляют план новых вакансий на год; 11% - разрабатывают долгосрочные планы по специалистам; также 11% - формируют годовые планы движения персонала; в 13% компаний составляются прогнозы движения кадров на квартал; 29% фирм разрабатывают планы поиска специалистов.

Принципы планирования работы с персоналом. Эффективное кадровое планирование осуществляется с учетом следующих принципов:

  1. интеграция кадрового планирования в общий процесс планирования, т. е. подчиненность планов по персоналу стратегическим планам организации и согласованность с планами производства, маркетинга, финансовой деятельности;
  2. учет воздействия как внешних (государственное регулирование в сфере труда, развитие технологии, действия конкурентов, ситуация на рынке труда и т. п.), так и внутренних факторов (организационная структура, политика компании, финансовое состояние, традиции и пр.);
  3. непрерывность; планирование - постоянно повторяющийся процесс, планы разрабатываются с учетом перспектив и являются основой для составления планов в будущем;
  4. достаточность и сопоставимость показателей, используемых для планирования и анализа;
  5. участие сотрудников в процессе планирования;
  6. оценка эффективности процесса планирования.

Этапы и методы планирования потребностей в персонале. Процесс планирования включает три этапа:

  1. оценка текущего состояния персонала (диагностика);
  2. прогнозирование численности;
  3. разработка программ удовлетворения потребностей в персонале (количественных и качественных).

Первый этап (диагностика персонала) представляет собой оценку персонала организации по определенным критериям на основе персональной информации о каждом работнике, собранной в личном деле и (или) личной карточке унифицированной формы № Т-2. В обязательном порядке ведутся личные дела на руководящих работников всех рангов; государственных служащих; специалистов, занимающих основные функциональные должности; на работников, в обязанности которых входит распоряжение материальными и информационными ресурсами, работа с конфиденциальными сведениями, документами и базами данных. Что касается остальных категорий служащих, то организации самостоятельно определяют состав должностных категорий, замещение которых связано с ведением личного дела.

В деле хранятся следующие документы:

  • заявление о приеме на работу;
  • анкета, заполняемая при приеме на работу;
  • трудовой договор, приказы о зачислении, передвижении или увольнении, а также о вознаграждениях;
  • личный листок (карточка) по учету кадров;
  • трудовая книжка;
  • копии документов о квалификации, образовании, документы о наградах, сведения об отношении к воинской обязанности;
  • материалы аттестации, тестирования, протоколы решения комиссии о включении в кадровый резерв.

Точная, полная и актуальная информация о каждом работнике необходима, но ее недостаточно для полноценного анализа. Важное условие эффективного планирования - наличие грамотной статистики человеческих ресурсов.

Статистика человеческих ресурсов составляется на основе следующих параметров3:

  • структура и динамика человеческих ресурсов:
    • структура занятых по категориям; соотношения, характеризующие структуру,
    • возрастная структура,
    • образовательная структура,
    • структура персонала по стажу работы,
    • половая структура,
    • показатели движения персонала и использования рабочего времени;
  • производительность:
    • объем реализации на одного сотрудника,
    • объем прибыли на одного сотрудника,
    • производимая продукция за час производительного труда,
    • добавленная стоимость на один производительный час,
    • количество производительных часов на производство одной единицы продукции,
    • - потерянная производительность;
  • издержки на персонал:
    • - общие издержки на рабочую силу (тыс. руб.),
    • - доля издержек на рабочую силу в объеме реализации,
    • - издержки на одного сотрудника,
    • - издержки на один производительный час;
  • статистика профессионального обучения:
    • - общее число сотрудников, прошедших профессиональное обучение,
    • - общее количество часов, затраченных на профессиональное обучение,
    • - доля сотрудников, прошедших обучение в течение периода,
    • - доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации,
    • - среднее количество часов профессионального обучения на одного обученного,
    • - общая величина издержек на профессиональное обучение (тыс. руб.),
    • - доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации,
    • - величина издержек по обучению на одного работника,
    • - издержки на один час профессионального обучения.

Второй этап процесса кадрового планирования - определение потребности в персонале. Планирование потребности в рабочих основано на данных об имеющихся рабочих местах, численности и структуре в планируемом периоде. Численность служащих, специалистов и руководителей определяется на основе штатного расписания, действующей структуры управления, плана замены вакантных должностей. Штатное расписание - это документ, который утверждается руководителем организации и содержит сведения о количестве штатных единиц (численности работников соответствующих категорий по каждой должности), наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Среди методов планирования потребностей в персонале обычно рассматривают следующие.

Анализ тенденции. Этот метод основан на том, что единственно важной переменной, от которой может зависеть численность, является время (так называемое планирование "от достигнутого"). Изучив тенденции занятости в фирме за несколько лет, можно предсказать необходимую в будущем численность. Эта оценка может быть весьма приблизительной, так как на численность оказывают влияние другие, более важные факторы.

Экстраполяция. Выявив устойчивое соотношение между, например, объемом оказываемых услуг и необходимой численностью, можно соотнести будущий спрос на услуги с вычисленным усредненным показателем и определить необходимую численность. Разновидность этого метода - так называемая скорректированная экстраполяция, позволяющая учесть влияние других значимых факторов на определенное вами соотношение (рост производительности труда, изменения норм обслуживания и т. п.).

Экспертные оценки представляют собой опрос руководителей подразделений относительно необходимой численности персонала. Разновидность этого метода - опрос по методу Дельфы (многоэтапный письменный опрос руководителей, продолжающийся до тех пор, пока эксперты не придут к согласию).

Серьезную проблему при планировании представляет определение норм (обслуживания, производительности, численности), позволяющих оптимизировать численность персонала. К сожалению, в России отсутствуют базы данных по нормам выработки. Прежние нормативы устарели, разработкой новых норм фирмы вынуждены заниматься самостоятельно. Эти нормы могут быть определены на основе собственного опыта работы, опыта работы конкурентов (бенчмаркинг) и западных компаний.

Полезной процедурой при оптимизации численности является функциональный анализ, помогающий выявить зоны дублирования, изменения и перераспределения нагрузки между сотрудниками фирмы. Для этого необходимо разработать дерево целей, проведя необходимое распределение задач между отделами, и сравнить его с реально существующим распределением нагрузки.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ (привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры и т. п.). В состав любой программы входит четкое описание целей, задач, запланированных мероприятий с указанием сроков, необходимых финансовых ресурсов и сотрудников, ответственных за реализацию.

1 Хаксевер Х., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг / пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. С. 296.
2 Управление персоналом организации: учеб. / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.
3 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-синтез, 2000. С. 306-327.
Артур Гибадуллин
Артур Гибадуллин
Россия, г. Нижневартовск