Опубликован: 20.12.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1219 / 88 | Длительность: 54:46:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 21:

Управление персоналом клиентоориентированной организации

Оценка результативности персонала в организации

Понятие и функции оценки результативности работы персонала. Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и их вклада в достижение целей организации.

Оценка персонала должна выполнять три функции:

  1. информационную - получение сведений об уровне квалификации работника, его сильных и слабых сторонах;
  2. административную - принятие решения относительно карьеры работника, размеров вознаграждения, планирования обучения;
  3. мотивационную - выявление направлений развития, корректировка поведения для достижения успеха.

Только совместная реализация всех функций позволяет обеспечить эффективность процедуры оценки персонала организации (информация, используемая для принятия административного решения, должна положительно мотивировать сотрудника к работе).

Принципы эффективной оценки персонала:

  • объективность оценки;
  • открытость критериев оценки;
  • активное участие работников;
  • ориентация на будущее - большее внимание должно уделяться совершенствованию, а не наказанию;
  • наличие права апелляции.

Оценка сотрудников - наиболее уязвимая область в управлении персоналом организации. Полностью исключить субъективизм в оценке - задача едва ли достижимая, однако грамотно выстроенная система позволяет значительно снизить влияние этого фактора на оценку деятельности сотрудника.

Разработка системы оценки персонала. Система оценки должна соответствовать философии организации, ее стратегии, характеру деятельности и пр. Разработка такой системы представляет собой задачу, уникальную для каждой организации.

Выделяются следующие этапы проектирования системы оценки персонала.

1. Определение целей системы оценки (для чего проводится оценка деятельности?).

Выделяют три основные группы целей1:

  • административные решения, имеющие конкретные материальные последствия для работников (изменения компенсационного пакета, повышение/понижение в должности, увольнение);
  • деятельность - решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем;
  • потенциал - решения, связанные с развитием организации (определение или корректировка стратегии организации в соответствии с потенциалом работников, развитие карьеры, установление стандартов деятельности и т. п.).

2. Определение категорий сотрудников, подлежащих оценке (кого оценивать?). Как правило, оценке не подлежат сотрудники, стаж работы которых в компании меньше года (аттестация по результатам испытания при приеме на работу в данном разделе не рассматривается), беременные женщины и женщины, имеющие детей до года. Составляются списки сотрудников, подлежащих оценке (по подразделениям).

3. Определение субъектов оценки (кто будет оценивать?). В качестве оценивающих чаще всего выступают непосредственные руководители сотрудника (группа экспертов), а также коллеги, подчиненные, клиенты (рис. 21.9). Важна также самооценка работника. Наибольшее количество субъектов оценивания (следовательно, возможность получения максимально объективной оценки) используется при проведении процедуры "Аттестация 360°". Сотрудник оценивается руководителем, коллегами, подчиненными. Конкретные механизмы могут быть различными: все заполняют ту же форму оценки либо различные формы; но суть одна - получение всесторонней оценки аттестуемого. Однако использование такой процедуры возможно лишь при соответствующей культуре организации, поскольку расширение состава сотрудников может стать причиной конфликтов, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим сотрудником ("сведение счетов", боязнь выражения собственного мнения).

4. Определение оценочных процедур и их периодичности (как будет организована процедура оценки?).

5. Разработка необходимых оценочных форм, включающих показатели оценки для каждой должности и способы их измерения (что и каким образом оценивать?).

4-й и 5-й этапы подробно рассмотрены ниже.

 Субъекты оценки персонала

Рис. 21.9. Субъекты оценки персонала

Методы проведения оценочных процедур. Наиболее распространенной формой оценки является аттестация. В самом общем виде это процедура, позволяющая установить соответствие сотрудника занимаемой должности. Однако в последнее время значительно изменилось представление о предназначении аттестации и методах ее проведения. На практике существует два подхода к аттестации.

1. Смысл аттестации состоит в контроле и оценке деятельности работника, имеющих следствием наказание, вознаграждение и продвижение по службе. Это своеобразный периодический отчет с вынесением приговора, когда аттестующие играют роль судей. Именно такую форму аттестации Э. Деминг считал одним из семи смертельных недугов современного управления. Этапы аттестации:

  • подготовка - составляются списки работников, подлежащих аттестации, графики ее проведения, утверждаются составы комиссий, объявляются правила и критерии; к заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику), где описывается производственная деятельность аттестуемых, сведения о квалификации, деловых и личностных качествах, отношении к выполнению обязанностей, делаются выводы относительно соответствия или несоответствия должности;
  • проведение - рассматриваются документы, заслушивается информация о работе и успехах;
  • подведение итогов - составляются рекомендации, разрабатывается план мероприятий.

2. Аттестация - средство, необходимое для улучшения взаимодействия менеджера и подчиненных, которое должно привести к повышению эффективности их действий. Цель аттестации - не накопление информации, а совместный поиск путей решения стоящих перед подчиненным задач, совершенствование работы. Аттестующие выступают в роли советников, консультантов.

В последнее время организации побуждают менеджеров к проведению регулярных собеседований для обсуждения прогресса в работе и выявления возникающих проблем. При таком подходе проводится большое количество аттестационных собеседований различной степени формальности, а оценка деятельности становится непрерывным процессом. Это приводит к расширению роли и ответственности линейных менеджеров, отвечающих за оценку деятельности работников.

При проведении аттестационного собеседования менеджер должен:

  • заранее объявить о нем;
  • обеспечить ясное понимание целей собеседования;
  • исключить прерывание хода собеседования;
  • начать с краткого отчета о результатах работы сотрудника (30% времени должно быть посвящено прошлому и 70% - будущему);
  • внимательно выслушать мнение сотрудника;
  • высказать свое мнение относительно работы и обсудить его;
  • попросить сотрудника высказать свое мнение о том, как можно улучшить выполнение работы и какая помощь ему необходима;
  • рассмотреть любые потребности в обучении и развитии;
  • установить приоритеты в выполнении задач;
  • согласовать с аттестуемым результаты собеседования.

В свою очередь, аттестуемый должен:

  • тщательно подготовиться к аттестации, собрать всю необходимую информацию (и взять ее с собой);
  • заострять внимание руководства на будущих целях, а не на уже выполненной работе;
  • убедиться, что после аттестации намечены конкретные цели, сроки выполнения заданий и критерии качества выполнения.

В последнее время все большее распространение получают психологические методы оценки. С их помощью можно оценить потенциал сотрудника (наличие и степень развития определенных характеристик), однако нельзя гарантировать успешность карьеры. Такая оценка может быть проведена:

  • при поступлении на работу - для отсева лиц с отклонениями, не соответствующих требованиям профессии (так, отсутствие базовой ориентации на другого человека - препятствие для получения работы, основанной на непосредственных контактах с клиентами);
  • для установления предрасположенности к конкретным видам деятельности (прогноз успешности);
  • в качестве мониторинга психофизиологического состояния.

Результативность применения таких методов зависит от квалификации психологов организации. Для регулярной оценки сотрудников могут быть использованы методики, позволяющие определить соответствие работника психограмме должности, а для оценки уровня напряженности в коллективе - методики, помогающие определить соответствие сотрудника требованиям социального окружения.

Для оценки потенциала могут применяться специальные программы - так называемые ассессмент-центры (Assessment Center). Они предназначены для системного наблюдения и оценки эффективности поведения сотрудников в моделируемых рабочих ситуациях2, а также для определения сотрудников, обладающих потенциалом роста, для разработки целевых планов их развития (преимущественно для отбора молодых менеджеров). Данная процедура позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли.

Тесты проводятся в течение 2-3 дней, в их состав входят дискуссии в группах, ролевые игры, пробные ситуации, презентации.

Преимущества ассессмент-центров:

  • гибкость;
  • точность прогнозов;
  • эффективность не только для оцениваемых, но и для оценивающих.

Недостатки ассессмент-центров:

  • большие организационные и финансовые расходы;
  • иллюзия объективности (оценку проводят руководители, которые играют роль в карьере успешно прошедшего тестирование участника, поэтому существует опасность "подгонки" результатов оценки под уже сформированное мнение);
  • "эффект проигравшего" - участники, получившие отрицательную оценку и утратившие перспективу, теряют мотивацию к работе;
  • большое значение имеет способность "подать себя" (умение красиво выражать мысли, динамичность, уверенная манера поведения, раскованность). Сдержанность, внимательность, восприимчивость к мнению оппонента может пониматься как недостаточная уверенность в себе, пассивность.

Метод ассессмент-центра позволяет спрогнозировать успешное продвижение по службе, но не дает возможности предсказать степень успешности выполнения производственных функций.

Критерии оценки; способы измерения показателей оценочных норм. Основная трудность при формировании системы оценки персонала состоит в разработке сквозной системы показателей, с помощью которой можно было бы оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей организации. Невозможно определить единые, подходящие для всех организаций показатели, однако в каждом конкретном случае их можно выбрать на основании перечисленных ниже критериев3.

  1. Действенность - достижение цели, получение продукции:
  1. вовремя (своевременность);
  2. с нужными свойствами (качествами);
  3. в нужном количестве.

Производимая продукция должна найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий со стороны потребителя.

  1. Экономичность - соотношение ресурсов, которые следовало потребить при производстве продукции, и фактически потребленных ресурсов.
  2. Качество - пригодность для использования, своевременность, наличие определенных признаков, особенно таких, как удовлетворенность потребителя, ведь только потребитель имеет право оценивать качество.
  3. Производительность - это коэффициент, равный отношению измерителя действенности к измерителю экономичности: количество продукции к количеству потребленных ресурсов (включая трудовые); количество с учетом качества или своевременности выпуска к количеству ресурсов и т. п. Часто применяются и относительные показатели, выражающие темпы изменений параметров.
  4. Качество трудовой жизни - реакция людей на условия труда в организационных системах: удовлетворенность трудом, чувство безопасности, уверенность работников и т. д.
  5. Нововведения - творческий процесс приспособления продукции, услуги, структуры к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям; поддержание пригодности продукции с точки зрения потребителя, а также уровень инновационного поведения работников.
  6. Прибыльность - мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования: соотношение доходов и издержек, прибыль на активы, прибыль на инвестиции и т. д.

Показатели оценки определяются с учетом специфики рабочего места, характера выполняемой работы на основе стандартов исполнения (модели идеального сотрудника). Количество показателей должно быть необходимым и достаточным (они должны охватывать все стороны и не перегружать оценку). Для обеспечения объективности оценки можно определить вес каждого показателя в общей системе и учитывать его при подсчете общего числа баллов. Все показатели могут быть объединены в три группы.

  1. Показатели, с помощью которых можно оценить качества личности, проявляемые при выполнении работы (преданность, инициативность, интеллект и пр.). При кажущейся простоте использования этих показателей следует учесть, что таких качеств очень много, а восприятие их, как правило, субъективно; отсутствует возможность непосредственного наблюдения (оно является скорее эпизодическим, чем систематическим); изменить личностные характеристики практически невозможно. Кроме того, интерес для организации представляют только те качества, которые сотрудник реально проявляет в поведении. Таким образом, почти всегда при оценке личных (или профессиональных) качеств оценивается степень их проявления на поведенческом уровне.
  2. Показатели, характеризующие поведение при выполнении работы (что делает сотрудник для достижения цели). Данная группа показателей используется, если результаты трудно выразить количественно либо они могут быть получены в течение длительного периода. В таком случае важно установить соответствие поведения установленному стандарту исполнения.
  3. Показатели, оценивающие результаты работы. Могут быть использованы "жесткие" показатели, которые отражают объективную количественную оценку (рост прибыли, выпуск товарной продукции, объем продаж); "мягкие" - зависят от субъективного мнения оценщика, используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения результата (исследовательские результаты).

Основное внимание должно быть уделено конкретным, поддающимся количественному определению результатам, если это возможно. Если нет, то оценивающий концентрируется на поведенческих реакциях, в крайнем случае - на личностных чертах.

В качестве показателя при использовании концепции управления посредством установки целей (Management by Objectives, МВО) могут быть рассмотрены цели деятельности сотрудника.

Процедура оценки начинается с совместного (сотрудником и руководителем) определения ключевых задач на определенный период (шесть месяцев, один год). Единовременных целей должно быть не больше шести. Причем цели всегда относятся к исполнителю, но не к работе.

Требования к целям:

  • конкретность;
  • измеримость, т. е. возможность количественной оценки;
  • достижимость, но напряженность (наиболее стимулирующими являются те, вероятность достижения которых равна 50%);
  • значимость, т. е. "привязанность" к профессиональной деятельности и целям организации;
  • определенность во времени.

Оценка степени достижения целей обладает следующими преимуществами:

  • простота, экономичность, четкость;
  • усиление целевой направленности профессиональной деятельности;
  • обеспечение связи с целями развития организации.

К недостаткам относится то, что оцениваются не все аспекты, а степень выполнения ключевых задач, и это может ограничить объективность оценки.

Важный вопрос - определение способов измерения показателей оценки. Рассмотрим наиболее часто используемые разновидности шкал.

Балльная шкала предполагает оценку в баллах по каждому из показателей. Например, для измерения показателя "качество выполнения поставленных задач" могут быть выставлены оценки от 1 до 5. Такая шкала знакома и понятна всем с детства, однако результаты оценивания могут сильно колебаться в зависимости от личностного восприятия (ошибки "излишней строгости" или "снисходительности"), поэтому шкала имеет широкое поле интерпретации.

Шкала с описанием каждой позиции:

3 балла - уровень проявления качеств выше нормы;

2 балла - норма;

1 балл - ниже нормы.

Шкала с описанием каждой позиции по каждому показателю (может использоваться, например, для оценки качества работы):

3 балла - работа выполняется с безукоризненной точностью и тщательностью;

2 балла - в работе допускаются незначительные ошибки, не приводящие к отрицательным последствиям;

1 балл - допускаемые неточности и ошибки приводят к задержкам и необходимости корректировки результата;

0 баллов - допускаемые ошибки и неточности приводят к невозможности использовать результат.

Ранговая шкала позволяет распределить всех сотрудников от лучшего к худшему. Ряды распределений, создаваемые на основе этой шкалы, представляют собой порядковые шкалы с позициями: лучшие работники, хорошие, средние, отстающие, худшие.

Интервальная шкала используется для оценки результатов работы (объемы продаж, количество жалоб и т. п.):

  • результат превышает запланированный (более чем на 5%);
  • результат на уровне запланированного (отклонения в пределах 5%);
  • результат достигнут частично (отклонение в пределах 20%);
  • результат существенно ниже запланированного (план выполнен менее чем на 80%).

В качестве методов сбора информации чаще всего применяются опросы самих работников, непосредственных руководителей, руководителей вышестоящего уровня, руководителей смежных подразделений. Кроме того, может быть проведено наблюдение за работой сотрудника (поведение в стандартной ситуации, в том числе метод "таинственного покупателя").

Характеристики эффективной системы оценки:

  • четкое определение целей системы оценки в организации, интеграция ее в систему управления персоналом в целом;
  • поддержка со стороны высшего руководства;
  • наличие четко определенных критериев (показателей) оценки для каждого подразделения и должности в организации;
  • участие в оценке непосредственного руководителя, руководителя более высокого уровня, самого сотрудника, специалиста службы управления персоналом, учет мнений клиентов;
  • периодичность оценки;
  • обучение руководителей основным правилам оценивания;
  • составление планов развития (корректировки поведения) по результатам оценки.
1 Борисова Е. Оценка и аттестация персонала // Служба кадров. 2003. № 3.
2 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: Изд-во Московского университета, 1999.
3 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000. С. 255.
Геннадий Андреев
Геннадий Андреев
Россия
Артур Красовский
Артур Красовский
Россия, Владивосток, ВМРК ВПО Дальрыбвтуз-ДГТРУ, 2010