Национальный исследовательский университет "Высшая Школа Экономики"
Опубликован: 19.11.2012 | Доступ: свободный | Студентов: 11113 / 6727 | Длительность: 29:54:00
Специальности: Менеджер, Преподаватель
Лекция 12:

Аналитические приложения

Аннотация: Подробно рассмотрен ряд примеров аналитических приложений.
Ключевые слова: BSC, консолидация, performance management, BPM, ERP, EPM, CPM, Enterprise Manager, SEM, process management, IDS, analyzer, группа процессов, классификатор, тренд, strategy, финансовый результат, банковская система, спектр плана, оборотный капитал, отчет о прибылях и убытках, себестоимость продаж, дебиторы, кредиторы, инвестиционный бюджет, OLAP, план счетов, финансовая ответственность, отношение подчиненности, процесс планирования, proportion, consolidation, чистые активы, функция контроля, учетные периоды, отчет о движении денежных средств, прикладное решение, simulation model, имитационные модели, функциональная модель, дискретная модель, математическая модель системы, имитационное моделирование, алгоритмическая модель, тип модели, метод Монте-Карло, GPSS, симулятор, simula, crystal, ball, quest, объектно-ориентированное моделирование, natural, workbench, свертка, factory, статический объект, manufacturer, макромодель, динамическая модель, финансовая деятельности, вид расчета, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, бухгалтерский баланс, концептуальная модель, оптимальный план, компьютерная модель, system model, сток, статистические функции, LIFO, визуальное моделирование, язык моделирования, языки проектирования, базовая функция, функциональное моделирование, IDEF, flowchart, очередь заявок, MS Excel, detachable, dragging, экспертная система, оценка процесса, представление знаний, условная вероятность, нечеткая логика, атрибут объекта, потребности пользователей, прецедент, интеллектуальная система, динамическая система, сложный тип, критерий эффективности, портфель инвестиций, планирование процессов, извлечение знаний, концептуализация, оценивание, этап жизненного цикла, опытная эксплуатация, инженерия знаний, параметризация, интеллектуальные задачи, класс решаемых, этапы построения концептуальной модели, логическая структура, логическая модель, эвристический метод, семантическая сеть, фреймовая модель, продукционная модель, финансовый анализ, модель представления знаний, диалоговый компонент, логическое программирование, Prolog, Smalltalk, gensym, ART, infer, MDB, NASA, electrical, GDA, реинжиниринг, IPS, процессы жизненного цикла, отображение объекта, система поддержки принятия решений, СППР, ЛПР, трудно формализуемая задача, insider, analytically, network processing, decision-making, IDEA, centralized, внутренняя стоимость, IRIS, управление персоналом, optimum, стратегическое планирование, AJAX, выходная информация, data input, многоязычность, авторизация доступа

Основные виды аналитических приложений

В качестве примеров аналитических приложений, расположенных на вершине "аналитической пирамиды" рассмотрим:

  • системы, реализующие методологию сбалансированных систем показателей (BSC-системы);
  • системы корпоративного планирования и бюджетирования;
  • системы формирования и анализа консолидированной финансовой отчетности;
  • BI-приложения и другие аналитические приложения.

BSC-системы, системы корпоративного планирования и бюджетирования и системы консолидации финансовой отчетности представляют собой три основных типа аналитических приложений корпоративного уровня, входящие в состав комплексных систем управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM). В то же время имеется довольно большое количество систем, которые по своей сути также являются аналитическими, хотя и применяются не столь масштабно - для решения отдельных, иногда специфических задач.

Системы управления эффективностью бизнеса (BPM-системы)

Сущность концепции BPM

90-е годы прошлого века ознаменовались интенсивным развитием аналитических систем, включая BI-системы и аналитические приложения. На определенном этапе была признана необходимость их интеграции - и методологической (функциональной), и технологической. Так появилось новое направление, получившее название Business Performance Management (BPM), что на русский язык обычно переводится как "управление эффективностью бизнеса" (хотя такой перевод представляется не вполне корректным). В общих чертах, BPM - это целостный, процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленный на улучшение способности компании оценивать свое состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях, путем объединения собственников, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления [50].

Приведем определение, разработанное группой по стандартизации BPM.

Business Performance Management (BPM) - это методология, направленная на оптимизацию реализации стратегии и состоящая из набора интегрированных циклических аналитических процессов, которые поддерживаются соответствующими технологиями и имеют отношение как к финансовой, так и к операционной информации. BPM позволяет предприятию определять, измерять и управлять эффективностью своей деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Ключевые финансовые и операционные процессы BPM включают планирование, консолидацию и отчетность, анализ ключевых показателей эффективности и их распространение в рамках организации [51].

Заметим, что, как и в случае с термином ERP, понятие "BPM-система" может употребляться в двух значениях: как концепция управления (определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как информационная система (комплекс программных и технических средств, поддерживающих идеологию BPM и обеспечивающих ее практическую реализацию).

К сожалению, сложилось так, что разные организации (включая аналитиков рынка и разработчиков программного обеспечения) стали использовать разные термины для обозначения одного и того же понятия. Сегодня в литературе можно встретить, как минимум, четыре различные аббревиатуры:

  • управление эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM);
  • управление эффективностью деятельности предприятия (Enterprise Performance Management, EPM);
  • управление эффективностью деятельности корпорации (Corporate Performance Management, CPM);
  • стратегическое управление предприятием (Strategic Enterprise Management, SEM).

Также нельзя не отметить досадное совпадение: аббревиатура BPM имеет и другую расшифровку - Business Process Management (управление бизнес-процессами). Этот термин используется, в частности, компанией IDS Scheer - одним из мировых лидеров в области управления бизнес-процессами и разработки соответствующего программного обеспечения.

Так или иначе, несмотря на некоторые терминологические проблемы, понятие BPM уже завоевало себе право на жизнь и признано как специалистами в области управления, так и ведущими компаниями - аналитиками рынка информационных технологий. По сути дела, концепция BPM превратилась в самостоятельное направление, имеющее не только определенную теоретическую идею, но и методики и технологии ее практической реализации.

Функциональность BPM-систем

В соответствии с документом, разработанным Группой по стандартизации BPM, в качестве основных процессов, охватываемых BPM-системами, можно выделить следующие [51].

  • формализация стратегии (strategize);
  • планирование (plan);
  • мониторинг и анализ (monitor and analyze);
  • корректирующие воздействия (take corrective actions).

В части формализации стратегии BPM-системы позволяют менеджерам разрабатывать стратегии и доводить их до подразделений компании, выявлять возможности создания стоимости и формировать системы метрик, позволяющих оценивать эффективность бизнеса и ее динамику.

В части планирования BPM-системы позволяют менеджерам всех подразделений компании устанавливать свои локальные цели, разрабатывать и моделировать сценарии планирования, разрабатывать программы и бюджеты, поддерживающие бизнес-стратегию, а также формировать целевые значения определенных показателей для различных временных периодов.

В части мониторинга и анализа BPM-системы позволяют оценивать индивидуальную и групповую эффективность с применением соответствующих ключевых показателей на всех организационных уровнях, а также предоставляют пользователям дополнительную информацию, помогающую им предпринимать те или иные действия.

В части корректирующих воздействий BPM-системы помогают менеджерам своевременно реагировать на возникающие ситуации и отклонения.

Приведенная классификация построена в соответствии с циклом стратегического управления: первые две группы процессов связаны с формированием и реализацией стратегий (целеполагание и трансформация стратегий в планы), вторые две группы - с обеспечением обратной связи (контроль, корректировка целей и планов). В этом отношении классификация достаточно детально отражает структуру функциональных областей BPM. Однако, с другой стороны, она вряд ли подходит для классификации информационных систем, обеспечивающих перечисленные функции. Дело в том, что конкретные программные продукты, как правило, реализуют не одну, а сразу несколько ключевых функций, относящихся к разным функциональным областям и используемых на разных стадиях цикла стратегического управления.

Например, информационные системы, поддерживающие разработанную Р. Капланом и Д. Нортоном методологию Balanced Scorecard [52], часто называемые BSC-системами, позволяют структурировать стратегические цели организации, формировать системы ключевых показателей (как финансовых, так и нефинансовых), декомпозировать эти показатели вплоть до нижнего уровня управленческой пирамиды, а затем - осуществлять мониторинг достижения целей и строить на этой основе корпоративную систему мотивации, обеспечивающую координацию усилий отдельных подразделений и бизнес-единиц. Таким образом, BSC-системы включают в себя все компоненты раздела "формализация стратегии". В то же время совокупность индикаторов дает менеджерам возможность оценить, насколько успешно компания продвигается в заданном направлении и насколько его текущая деятельность соответствует утвержденной стратегии. Эти функции соответствуют разделу "мониторинг и анализ". Наконец, BSC-системы позволяют создавать уведомления и поддерживают процессы корректировки целей, что соответствует разделу "корректирующие воздействия".

Аналогичные рассуждения применимы и к системам корпоративного планирования и бюджетирования. Прежде всего, такие приложения содержат всю необходимую для планирования функциональность, включая ведение аналитических направлений и классификаторов, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, учет трендов, анализ отклонений и т.п. Такие системы учитывают потребности крупных организаций, позволяя составлять бюджеты для каждой бизнес-единицы и для каждого из структурных подразделений, при этом консолидация информации может осуществляться на любом из уровней организационной структуры [53]. Перечисленные функции представляют раздел "планирование". Кроме того, системы планирования и бюджетирования позволяют производить план-факт анализ на основе информации из транс-акционных систем (раздел "мониторинг и анализ"), а также осуществлять корректировку планов и бюджетов (раздел "корректирующие воздействия"). Наконец, современные системы этого класса обладают развитой функциональностью в области организации бюджетного процесса, что дает возможность координировать усилия специалистов разных подразделений, обеспечивая тем самым коллегиальность стратегического управления (функциональность раздела "формализация стратегии").

В то же время существуют приложения, возможности которых относятся всего лишь к одной из функциональных компонент, приведенных в классификации. Примером могут служить системы консолидации финансовой отчетности, функциональность которых относится к одной из компонент раздела "мониторинг и анализ". Такие системы позволяют организовать сбор финансовой отчетности всех организаций, входящих в состав группы, обеспечить процедуры консолидации в соответствии с национальными или международными стандартами и в результате сформировать полный комплект консолидированной финансовой отчетности.

Таким образом, концепция управления эффективностью бизнеса может применяться для предприятий и организаций самых разных отраслей, включая организации социальной сферы. Эта концепция имеет непосредственное отношение к стратегическому менеджменту, поскольку она предусматривает целый ряд важных управленческих функций, включая формализацию стратегии и определение ключевых показателей, планирование, мониторинг и анализ, а также обеспечение необходимой обратной связи и корректирующие воздействия. С другой стороны, концепция BPM тесно связана с задачами корпоративного управления, позволяя обеспечить информационную прозрачность организации для заинтересованных лиц, в частности, путем формирования и представления корпоративной отчетности.

Управление по ключевым показателям

Balanced Scorecard и другие методики управления по ключевым показателям

Развитие теории управления привело к появлению методологии сбалансированных систем показателей (Balanced Scorecard, BSC), которую ее создатели, Р. Каплан и Д. Нортон, определяют как инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля [52]. Именно эта теория на сегодняшний день получила всеобщее признание и, несмотря на наличие целого ряда аналогичных методик, все чаще воспринимается как "стандарт де-факто".

Возникновение Balanced Scorecard относится к началу 90-х годов, когда был разработан новый подход к оценке результативности деятельности компании, позволяющий преодолеть ограниченность традиционных методов. Важным новшеством стало то, что набор измеряемых показателей, по которым оценивалось предприятие, был расширен, и в него, помимо привычных финансовых показателей, были включены нефинансовые параметры - сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Кроме того, вместо ретроспективных показателей в процессе анализа стали учитываться и "опережающие индикаторы", позволяющие оценивать состояние компании с учетом перспектив в будущем.

Дальнейшее развитие методологии Balanced Scorecard характеризуется переходом от простой оценки показателей эффективности к управлению стратегическим развитием компании. Для этого Капланом и Нортоном была разработана карта стратегии (strategy map), которая дает визуализированное представление стратегии в виде стратегических целей, показателей и причинно-следственных связей.

В карте стратегии Каплана и Нортона выделяются четыре аспекта (перспективы):

  • финансы (финансовое положение и финансовые результаты деятельности);
  • клиенты (то, как предприятие выглядит с точки зрения своих клиентов);
  • внутренние процессы (ключевые процессы, в значительной мере определяющие эффективность деятельности компании);
  • обучение и рост (наиболее важные элементы культуры, технологии и навыков персонала предприятия).

Связующим звеном между четырьмя перечисленными перспективами служат причинно-следственные связи (cause and effect linkages). Известно, что любая организация представляет собой сложный организм, и изменение в какой-то одной области практически неизбежно влечет за собой изменения в нескольких других областях.

Перечисленные перспективы включают в себя цели (objectives), связанные между собой причинно-следственными связями. Цели - это ориентиры, характеризующие желаемое состояние организации в будущем. Можно сказать, что именно цели определяют то, как стратегия будет трансформирована на операционный уровень. При этом различные цели и группы целей закрепляются за конкретными уровнями менеджмента, определяющими их достижение. Отметим, что для целей организации, так же как и для перспектив, характерно наличие причинно-следственных связей: действия, направленные на достижение одной цели, способствуют (а иногда и препятствуют) достижению других целей.

Наконец, необходимым элементом Balanced Scorecard являются стратегические инициативы (strategic initiatives), представляющие собой конкретные действия и/или программы действий по реализации стратегии и достижению стратегических целей. По сути дела, стратегические инициативы - это перечень усилий, которые следует предпринять для достижения стратегического результата. Иначе говоря, стратегические инициативы представляют собой не что иное, как тактические мероприятия, позволяющие реализовать стратегию.

В результате детализации и описания зависимостей определяются целевые показатели, характеризующие успехи (или неудачи) в тех или иных стратегических областях. Как правило, количество таких параметров не должно превышать двух-трех десятков, что дает возможность контролировать их взаимосвязь. При этом часто приходится констатировать конфликт целевых показателей: например, задача снижения затрат вступает в противоречие с задачей поддержания необходимого квалификационного уровня сотрудников, поскольку программы повышения квалификации не бесплатны. В таких случаях от руководителей компании требуется найти некоторую "золотую середину", не противоречащую стратегическим целям компании. В результате такого анализа и формируется Balanced Scorecard - сбалансированная система показателей.

Таким образом, при помощи набора "стратегические перспективы - цели - измерители - целевые показатели - стратегические инициативы" система Balanced Scorecard позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации, в результате чего задача трансформации стратегии в реальные действия оказывается решена. Кроме того, такая система позволяет не только формализовать стратегию, но и контролировать успешность ее реализации за счет измерителей и значений целевых показателей.

Balanced Scorecard по праву можно назвать наиболее популярной среди методик стратегического управления. Но это не означает отсутствия других методов и подходов, многие из которых также получили достаточно широкое распространение и признание. Примерами таких разработок могут служить методика управления стоимостью компании (Value Based Management, VBM), а также методика tableau de bord, разработанная и получившая распространение во Франции.

Фахруддин хемракулыев
Фахруддин хемракулыев
Шерхон Давлатов
Шерхон Давлатов

Почему тесты (1,2,3..) не работают. Хочу пройти тест но не получается

Анатолий Федоров
Анатолий Федоров
Россия, Москва, Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова, 1989
Ирина Харченко
Ирина Харченко
Россия, Рязань