Опубликован: 02.09.2009 | Доступ: свободный | Студентов: 2434 / 346 | Оценка: 4.29 / 3.73 | Длительность: 17:49:00
Специальности: Системный архитектор
Лекция 5:

Организация управления развитием информационных систем

5.3.2. Состав процедур деятельности СИТ

Напомним, что в состав процедур деятельности СИТ входят:

  1. процедура планирования,
  2. процедура формирования ИТ – бюджета,
  3. процедура формирования отчетности,
  4. процедура предоставления ИТ – услуг
  5. процедура оценки деятельности,
  6. процедура управления корпоративными информационными ресурсами.

Процедура планирования должна включать определение состава и структуры планов, а именно, годовой план работы СИТ, планы работ ее подразделений.

Структура планов должна включать следующие разделы:

  1. работы, вытекающие из плана реализации ИТ–стратегии;
  2. регламентные работы;
  3. работы по выполнению заявок структурных подразделений;
  4. работы по развитию ИТ–инфраструктуры;
  5. обучение.

Процедура должна описывать бизнес–процесс планирования, а именно:

  1. состав источников данных для составления планов;
  2. порядок представления, сбора и консолидации заявок на выполнение проектов и работ;
  3. порядок принятия решений по включению работ в планы и их приоритизации;
  4. порядок согласования и утверждения проектов планов;
  5. порядок контроля исполнения планов.

Процедура формирования ИТ–бюджета должна включать:

  1. порядок составления проекта бюджета;
  2. порядок согласования бюджета;
  3. порядок использования бюджета;
  4. порядок и форму бюджетной отчетности;
  5. график формирования бюджета и предоставления бюджетной отчетности;
  6. определение состава и структуры бюджета.

Процедура должна описывать бизнес–процесс бюджетирования, а именно:

  1. состав источников данных для составления бюджетов;
  2. порядок представления, сбора и консолидации заявок на выделение средств;
  3. порядок принятия решений по включению соответствующих затрат в бюджет;
  4. порядок согласования и утверждения проекта бюджетов;
  5. порядок контроля исполнения бюджетов.

Процедура формирования отчетности должна включать требования к форме и содержанию отчетов. Процедура должна описывать бизнес–процесс отчетности, а именно:

  1. состав источников данных для составления отчетов;
  2. порядок представления, сбора и консолидации данных для составления отчетов;
  3. порядок согласования и утверждения проектов отчетов.

Процедура предоставления ИТ–услуг должна включать:

  1. реестр регламентных ИТ–услуг;
  2. услуги, связанные с выполнением плана реализации ИТ-стратегии;
  3. перечень услуг, выполняемых по заявкам;
  4. условия предоставления услуг по заявкам и их тарификацию.

Процедура должна описывать бизнес – процесс предоставления услуг, а именно:

  1. порядок осуществления регламентных услуг;
  2. порядок представления заявок на выполнение дополнительных услуг и их рассмотрения;
  3. порядок согласования условий выполнения заявок;
  4. порядок приемки выполненных услуг;
  5. порядок привлечения внешних ресурсов для выполнения услуг.

Процедура оценки деятельности должна включать:

  1. набор критериев (ключевых показателей) эффективности деятельности СИТ;
  2. порядок рассмотрения отчетов по выполнению планов и бюджета СИТ;
  3. алгоритм подведения итогов деятельности СИТ.

Разработка системы ключевых показателей деятельности СИТ представляет собой сложную задачу, которая должна решаться применительно к специфике организации с учетом отраслевых особенностей. Следует особо отметить, что показатели должны носить измеримый характер. К показателям, носящим универсальный характер относятся следующие:

  1. Фактическое выполнение плана и бюджета. Оценка выполнения плана производится в бинарной логике, т.е., выполнение каждого пункта плана должно быть документально подтверждено, в противном случае пункт считается невыполненным. Что касается выполнения бюджета, то здесь могут быть три события: выполнен, есть перерасход, который должен быть обоснован, и есть экономия, которая также должна быть аргументирована и даны предложения по ее использованию.
  2. Динамика выполненных услуг. Динамика услуг, предоставленных функциональным подразделениям и конечным пользователям, оценивается по сравнению с предыдущим периодом. При этом учитываются только те услуги, которые были выполнены по инициативным заявкам с оценкой их трудоемкости, а, следовательно, их стоимости.
  3. Динамика ТСО. Это наиболее сложно оцениваемый показатель, но наиболее важный для оценки деятельности СИТ. Дело в том, что при любом сценарии сопровождения и развития ИТ в любой организации, ТСО ежегодно растет минимум на 5 – 10%. Поэтому эффективность работы СИТ в конечном счете можно оценить по минимизации темпов роста ТСО. При этом надо принимать во внимание стратегию инвестиций в ИТ, которая может быть агрессивной, консервативной или направленной на сокращение ИТ – затрат.
  4. Динамика сбоев. Это очевидный и легко оцениваемый показатель, характеризующий, с одной стороны надежность ИТ – инфраструктуры, а с другой стороны косвенно показывающий квалификацию персонала СИТ. При этом, должны учитываться потери рабочего времени сотрудников организации и упущенный доход из-за невозможности производства продуктов и услуг для клиентов.
  5. Динамика рекламаций пользователей. Это также легко учитываемый показатель, хотя объективная оценка динамики рекламаций требует построения их классификации, поскольку значимость рекламаций существенно различается по степени влияния на основную деятельность организации.

Процедура управления корпоративными информационными ресурсами должна включать состав корпоративных информационных ресурсов и порядок обновления контента. Технологическое обеспечение управление информационными ресурсами не представляет собой сложную задачу, решаемую, например, средствами систем электронного документооборота. Вместе с тем, наиболее сложной задачей является организация процесса извлечения знаний и их отчуждения от носителей. Дело в том, что сотрудники ощущают свою значимость в связи с тем, что они обладают уникальными знаниями, позволяющими им видеть перспективы карьерного роста. Но, даже при решении задачи первоначального извлечения знаний, а это могут быть любые документы, презентации, проектные документы, технико-коммерческие предложения, отчеты и т.п., необходимо организовать процесс их постоянного пополнения, что связано с определением ответственности за предоставление возникающей информации в базу знаний.

Главной заинтересованной стороной в создании базы знаний является высшее руководство организации. Но, по мере ее развития, весь менеджмент приобретает преимущества, связанные с сокращением трудоемкости выполнения подготовки коммерческих предложений и проектной документации. Как правило, эта трудоемкость сокращается на 80%.

В процедуре должны быть регламентированы:

  1. Права доступа к информации – очевидно, что доступ к базе знаний организации должен быть ограничен. Каждое подразделение может иметь доступ к своим знаниям. Доступ руководителей подразделений к сегментам знаний других подразделений должен предоставляться по их заявкам высшему руководству, которое по определению имеет право доступа ко всей информации.
  2. Обязанности по предоставлению новой информации – все руководители должны отвечать за пополнение базы знаний при возникновении новых знаний в их подразделениях.

Обязанности по предоставлению новой информации – все руководители должны отвечать за пополнение базы знаний при возникновении новых знаний в их подразделениях.

5.3.3. Организация работы с вендорами и партнерами

Важнейшей функцией СИТ является организация эффективного взаимодействия с внешней бизнес – средой. СИТ постоянно работает со своими партнерами, к которым относятся:

  1. вендоры - поставщики оборудования,
  2. вендоры - поставщики программных решений,
  3. системные интеграторы.

Основными критериями выбора партнеров являются:

  1. успешные проекты, опыт;
  2. рекомендации, хорошие отзывы;
  3. многочисленная клиентура (отражает масштаб бизнеса);
  4. стаж деятельности (показывает устойчивость бизнеса);
  5. известный брэнд (важен для организаций, которые не могут себе позволить или не хотят работать с малоизвестными компаниями);
  6. разнообразие услуг и наличие сертифицированных специалистов (говорит о широте бизнеса и квалификации персонала) - важно понимать весь спектр потенциального сотрудничества, особенно тогда, когда уже определен некоторый портфель инвестиционных проектов;
  7. финансовая история и текущие показатели дохода (динамика стоимости акций для публичных компаний является одним из наиболее объективных показателей);
  8. доля рынка (важна для понимания степени конкурентоспособности);
  9. индустриальная экспертиза - этот критерий принципиально важен для оценки возможности эффективных коммуникаций с потенциальным исполнителем, поскольку, не имея релевантной экспертизы, он и клиент будут тратить значительные усилия на выработку общего языка и общего понимания существующих проблем, подлежащих решению в ходе проекта (иначе говоря, потребуются дополнительные затраты на обучение исполнителя в ходе проекта);
  10. качество партнерской сети – определяет возможности исполнителя по выполнению территориально распределенных работ, а также по послепродажному обслуживанию (особенное значение этот критерий имеет для холдинговых организаций и государственных учреждений, имеющих отделения в регионах) ;
  11. ценовая политика.

В последнем критерии речь идет не только об уровне цен. В настоящее время все большее значение приобретает гибкость в предоставлении скидок и условиях финансирования проектов. Самым простым механизмом является скидка с объявленной цены. Эта скидка может быть определена на основе количества закупаемого оборудования или лицензий на ПО. Чем больше проект, тем дешевле стоимость единицы оборудования или лицензии. Если проект связан с предоставлением консалтинговых услуг, то ситуация носит принципиально иной характер. Консалтинговые компании дорожат тарифной сеткой своих специалистов и не могут идти на снижение тарифов, поскольку, в конечном счете, это приведет к потере конкурентных преимуществ и сокращению клиентской базы. Поэтому, стоимость проекта определяется на основе его трудоемкости и тарифных ставок соответствующих категорий специалистов и менеджеров, необходимых для его выполнения, а затем делается скидка от полученной итоговой стоимости. Как правило, этот механизм применяется в тех случаях, когда поставщик видит длительную перспективу в работе с клиентом.

Другим механизмом является предоставление льготной кредитной линии. Это означает, что в случае недостатка собственных средств, поставщик продуктов и услуг организует льготный кредит партнерского финансового института на приемлемый период. Таким образом, сделка заключается немедленно, а клиент имеет возможность поэтапно погашать полученный кредит.

Более сложным механизмом является разделение прибыли и рисков от выполнения проекта. Стоимость проекта делится в некоторой пропорции на базовую, которую клиент выплачивает в обязательном порядке, и дополнительную, которая выплачивается по результатам полученного экономического эффекта. Дополнительная стоимость определяется как некий процент от величины прироста дохода или сокращения затрат. Этот механизм часто используется западными компаниями, но не может работать в России, пока не будет достигнут необходимый уровень прозрачности российских компаний. Понятно, что в том случае, когда экономические цели проекта не достигаются, поставщик несет убытки. Но, в случае успеха, совокупный доход поставщика может существенно превысить начальную стоимость проекта.

Наконец, еще один механизм связан также с разделением стоимости проекта на базовую и дополнительную, но дополнительная стоимость выражается в доле акционерного капитала, т.е. поставщик продуктов или услуг получает эквивалентный пакет акций клиента, что, конечно, связано с финансовыми рисками.

Как правило (а для государственных органов в обязательном порядке), выбор исполнителя осуществляется на конкурсной основе. Вопросы организации и проведения конкурса подробно рассмотрены в "Консалтинг в области информационных технологий (ИТ-консалтинг)" .

Особую роль среди партнеров играет системный интегратор. Его основными задачами являются:

  1. организация интегрированного корпоративного процесса по развитию информационных технологий для обеспечения их соответствия основным целям и направлениям развития бизнеса;
  2. обеспечение внедрения новых ИТ и управления реализацией портфеля инвестиционных ИТ–проектов.

Деятельность системного интегратора происходит в условиях быстро изменяющихся экономики, технологий и методов ведения бизнеса. Поэтому его роль состоит в сочетании ответственности лидера и идеолога в развитии ИТ с ответственностью за практическое создание и внедрение конкретных ИТ-проектов и поддержки их эксплуатации.

К постоянным функциям системного интегратора в течении всего периода сотрудничества относятся:

  1. повышение эффективности использования персонала, систем и инфраструктуры в рамках всей компании;
  2. максимальное использование накопленного опыта и знаний;
  3. организация работ по анализу и реинжинирингу бизнес-процессов и реструктуризации деятельности корпорации c целью повышения эффективности управления и обеспечения роста ее конкурентоспособности;
  4. создание инфраструктуры поддержки жизненного цикла информационных систем.

Работа системного интегратора должна основываться на концепции партнерства и понимании следующих ключевых факторов:

  1. необходимости ориентации информационных технологий на решение ключевых проблем бизнеса и в повышении отдачи от информационных технологий в терминах основной деятельности;
  2. необходимости создания единого информационного пространства;
  3. максимального повышения качества используемых информационных технологий и сокращения времени их внедрения;
  4. снижения затрат на проектирование и внедрение ИТ.

В основе концепции партнерства лежат следующие принципы:

  1. Никто лучше компании, с которой мы работаем, не знает реальных условий ее деятельности и требований основного бизнеса.
  2. Системный интегратор является профессионалом в области информационных технологий и обладает всем необходимым для успешного решения информационно-технологических задач компании.
  3. Только совместными усилиями могут быть достигнуты цели компании и максимально эффективно использованы возможности системного интегратора.

К недостаткам отношений "Заказчик – Исполнитель" относятся:

  1. различие интересов,
  2. различное понимание целей и задач,
  3. риск получения неадекватных результатов,
  4. потери времени на обследование,
  5. позднее вовлечение пользователей,
  6. риск увеличения сроков и бюджета,
  7. сложность построения эффективного взаимодействия.

В свою очередь, концепция партнерства обладает рядом достоинств:

  1. синтез интересов,
  2. единство целей определяет единство действий,
  3. гарантированное получение результатов,
  4. отсутствие длительного обследования,
  5. быстрое получение первых результатов с немедленным вовлечением пользователей,
  6. эффективность коммуникаций и обучение в процессе работы.
Айдана Искакова
Айдана Искакова
Анатолий Журавский
Анатолий Журавский
Добрый день. Изучаю курс ИТ-менеджмент (http://www.intuit.ru/studies/curriculums/13758/info), уже прошел половину первого курса из списка входящих. Однако не вижу данный курс в своей зачетке. Не получится так, что закончу курс и диплом потеряется.
Андрей Прокопов
Андрей Прокопов
Россия, Москва, МТУСИ, 1996
Магомед Оздоев
Магомед Оздоев
Россия