Опубликован: 02.09.2009 | Доступ: свободный | Студентов: 2431 / 344 | Оценка: 4.29 / 3.73 | Длительность: 17:49:00
Специальности: Системный архитектор
Лекция 4:

Разработка стратегии развития информационных систем

4.2.Методы идентификации и приоритизации направлений развития информационных систем

4.2.1. Анализ состояния информационных систем

В процессе разработки ИТ–стратегии используются три основных метода сбора необходимых данных:

  1. проведение круглого стола с руководителями организации,
  2. анкетирование руководящего состава,
  3. интервьюирование руководителей.

Все методы направлены на выяснение сильных и слабых сторон существующего состояния информационных систем, но, главным образом, на идентификацию приоритетных направлений их развития. Методы могут применяться в различных комбинациях в зависимости от специфики организации. Каждый из них обладает своими преимуществами и недостатками.

Проведение круглого стола является наиболее эффективным с точки зрения затрат времени как для руководителей организации, так и для консультантов, поскольку занимает не более одного дня плюс время консультантов на обработку результатов и подготовку отчета. Согласование отчета с участниками также не требует длительного времени. Основным недостатком этого метода является высокая степень риска получения неадекватных результатов и зависимость от уровня квалификации модератора. В силу чисто психологических мотивов и человеческих отношений между участниками круглый стол может превратиться либо в конфликтную дискуссию, либо в выражение единодушного согласия с мнением одного руководителя. Кстати, именно по этой причине нельзя привлекать к участию в круглом столе первого лица. Целесообразно его привлечение к процедуре открытия, чтобы подчеркнуть важность мероприятия, но этим его участие должно быть ограничено.

Анкетирование является наиболее эффективным методом с точки зрения получения объективной картины отношения руководителей к существующему состоянию ИТ и их видению приоритетных направлений развития в интересах основной деятельности организации. К недостаткам этого метода следует отнести:

  1. высокую трудоемкость – заполнение анкет и обработка результатов может занять две или даже три недели в зависимости от масштаба организации и степени "дисциплинированности" руководителей;
  2. риск делегирования заполнения анкеты тем или иным сотрудникам подразделения, а в наихудшем случае – ИТ–директору, поскольку это приведет выяснению мнения ИТ–директора, а не к объективному анализу информационных потребностей организации.

Индивидуальное интервьюирование руководителей чрезвычайно полезно для выяснения их личного отношения к состоянию дел и их личных информационных потребностей, также к деятельности службы ИТ. Недостатками этого метода являются:

  1. достаточная длительность самого процесса – согласование дат и времени проведения интервью, а также подготовка специфических сценариев беседы – ни в коем случае нельзя использовать один и тот же сценарий во всех встречах, он должен учитывать особенности деятельности того или иного подразделения или руководителя;
  2. риск получения недостаточно ясных ответов или просто ухода от вопросов

По этим причинам интервью целесообразно проводить только с высшими руководителями организации, с лицами, принимающими решения, которые не избегают открытого общения. Но, и в этом случае можно не получить желаемых результатов по той причине, что эти руководители могут быть весьма далеки от проблем использования и развития ИТ в их организации, хотя этот факт сам по себе также является важным результатом.

Помимо рассмотренных методов одной из задач рабочей группы является заполнение так называемой "матрицы согласия". По существу эта матрица позволяет определить уровень зрелости организации с точки зрения соответствия состояния ИТ бизнес – целям и информационным потребностям. В таблице 4.1 приведен пример такой матрицы. В нем фигурируют четыре уровня согласия от эмбрионального до идеального. В каждой строке в каждом сегменте должна быть выбрана желательно одна и только одна позиция, соответствующая мнению членов рабочей группы. Основная сложность заполнения матрицы состоит в достижении консенсуса, что не всегда является разрешимой задачей.

Следует отметить, что единственно верной матрицы согласия, пригодной для любой организации, не существует. В каждом конкретном случае она должна быть сформирована членами рабочей группы с учетом специфики основной деятельности.

Заполненная матрица согласия позволяет определить так называемую "меру автоматизации" – показатель, характеризующий степень зрелости организации в области применения ИТ. Расчет меры автоматизации осуществляется следующим образом:

S_i=\frac{1}{3k_i} \sum\limits_{j=1}^{k_i}x_{ij}

M=\frac{1}{\sum\limits_{i=1}^{N}P_{i}} {\sum\limits_{i=1}^{N}P_{i}S_{i}

где:

x_i - уровень автоматизации;

N -количество разделов таблицы;

K_{i} -количество строк в разделе;

S_{i} - оценка состояния по разделу;

P_{i} -вес раздела ( P_{i}=1...N

M -мера автоматизации.

Как видно из вышеприведенных формул, мера автоматизации находится в интервале от нуля до единицы. При этом существует простое эвристическое правило:

  • если M<0,3, это означает, что организация находится на ранней стадии применения ИТ и еще не готова к решению вопроса о разработке ИТ-стратегии;
  • если M>0,7, это означает, что организация находится в весьма зрелой стадии применения ИТ и уже нуждается не в разработке полномасштабной ИТ-стратегии, а скорее в планировании их развития, наращивания функциональности и расширения контуров внедрения;
  • если M находится в интервале от 0,3 до 0,7 это означает, что организация, с одной стороны, имеет достаточный уровень зрелости, а с другой стороны, нуждается в определении ИТ-стратегии.
Таблица 4.1. Уровни достижения согласия между задачами компании и обеспечивающей ИТ–средой
Составляющие согласия Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Идеал
Цели бизнеса
1. Понимание и видение бизнеса специалистами ИТ Осознаны только основные требования Достаточное знание бизнеса, ИТ помогают формализовать требования Вырабатывается понимание междисциплинарных (многофункциональных) потребностей бизнеса Хорошее знание и понимание практики лидирующих конкурентов и лидеров в смежных отраслях, руководители ИТ принимают участие в разработке стратегий развития бизнеса
2. Деловое сотрудничество Взаимодействие бизнес-специалистов и специалистов ИТ на уровне пользователей, ограниченная вовлеченность специалистов по ИТ в процесс принятия решений высшим руководством Установление режима "делового присмотра" (предостережение высшего руководства от грубых ошибок) Ограниченное сотрудничество, образование смешанных проектных групп с участием специалистов ИТ, но специалисты ИТ отвечают только за ИТ. Полное сотрудничество, полная ответственность, формирование команд и выдвижение лидеров независимо от профиля специалиста.
3. Планирование Тактическое планирование, обусловленное целями ИТ Стратегическое планирование, обусловленное целями и возможностями ИТ Стратегическое планирование ИТ обусловленное основными бизнес-целями Совместное стратегическое планирование бизнеса и ИТ
4. Бюджетирование Фиксированный бюджет ИТ, контроль прироста затрат. Фиксированный бюджет, контроль прироста стоимости активов (сосредоточенных в ИТ) Объем денежных поступлений определяет уровень затрат на ИТ Добавление стоимости (обусловленное применением ИТ) определяет уровень инвестиций в ИТ
Стратегии и архитектурные решения, определяемые целями бизнеса
5. Идентификация проектов ИТ Проекты отвечают только требованиям конкретных заказчиков Требования конкретных заказчиков соотносятся с перспективами развития технологий и системообразующими планами Проекты нацеливаются на удовлетворение информационных потребностей высшего управленческого персонала и исполнительных директоров по направлениям бизнеса Проекты обеспечивают конкурентные преимущества, возврат инвестиций и развитие инфраструктуры
6. Выбор приоритетов и отбор первоочередных задач Приоритеты диктуются наиболее активными пользователями Приоритеты назначаются централизованным советом управленцев среднего звена Приоритеты устанавливаются советом высших управляющих Приоритеты определяются решениями об инвестициях в основной бизнес
7. Обоснование решений, выбор мотивировок Волевые решения Предварительный финансовый анализ проектов, применяемый не вполне последовательно Последовательно применяемая формальная финансовая экспертиза проектов Следствие соответствующего раздела бизнес-плана, обосновывающего уровни инвестиций в ИТ
8. Проекты преобразований Концепция преобразований отсутствует, утверждаются просто "большие проекты". Знакомят с новыми технологиями Знакомят с новыми технологиями, трансформируют отдельные бизнес-процессы Знакомят с новыми технологиями, трансформируют информационную организацию бизнеса
9. Финансирование развития инфраструктуры Финансирование относят на счет подразделения ИТ, первый пользователь покрывает все убытки Пользователи платят за свою часть используемой инфраструктуры, финансирование инфраструктуры корпоративных данных и коммуникации относят на счет подразделения ИТ Пользователи платят за использование корпоративной инфраструктуры (включая пользование данными), подразделения ИТ поддерживают инфраструктуру межофисных коммуникаций и финансируют развитие новых технологий, перенося затраты на всех пользователей инфраструктуры Финансирование проходит в масштабах предприятия и рассматривается как инвестиции в инфраструктуру ИТ
Достижение осязаемых результатов
10. Поиск, выбор и назначение лидеров проектов Определяется случаем Строгое формальное следование методикам Прагматическое использование методик Динамический состав исполнителей и рабочих групп (включая собственных разработчиков и внешние команды, включенные в проект на контрактной основе)
11. Трудозатраты Не рассматриваются Полностью предопределены и жестко контролируются Предопределены заранее, гибко управляются Непрерывно учитываются и оцениваются с точки зрения эффективности расходования времени и других ресурсов
12. Риск Не осознается и не анализируется Риска пытаются полностью избежать Внедряется управление рисками Управляемые риски и бонусы
13. Качество Измеряется числом рекламаций пользователей Электронный контроль и протоколирование сбоев Разрабатываются специальные функции обеспечения качества Проводятся измерения уровня качества и поддерживается непрерывная обратная связь с производством
14. Возможность реорганизации бизнес-процессов Внедряются системы автоматизирующие существующие бизнес-процессы. Применяются системы общего назначения для реорганизации бизнес-процессов. Реорганизация фокусируется на экономии, достигаемой при изменении отдельного бизнес-процесса. Реорганизация затрагивает все предприятие и связана с его расширением.
15. Небольшие изменения бизнеса Планы внедрения ограничены ресурсами. Постоянное отставание от планов. Фоновая работа подразделений ИТ, постоянная модернизация оборудования, продажа списанного устаревшего оборудования смягчают ограничения по ресурсам Фоновая работа подразделений ИТ, автономная доработка или заказ обновлений ПО с целью уменьшить отставание от планов. Централизованное решение в масштабах предприятия нацеленное на быстрейшую доставку от одного поставщика
Управление "возмущающими технологиями", т. е. технологиями реально новыми для организации
16. Связь с целями основного бизнеса Нет связи. Сотрудники подразделений ИТ просто играют с новыми технологиями. Сфокусированы на целях собственно подразделений ИТ. Сфокусированы на целях основного бизнеса Осознаются как умножающие возможности бизнеса в конкурентной борьбе
17. Знакомство с новыми технологиями и отслеживание появления новых технологий на рынке Неизбирательное знакомство со специализированными информационными источниками (пресса, выставки и т.п.), апробация всего, что доступно Пробное использование оборудования и инструментальных средств, которые в подразделениях ИТ считают подходящими Фокусирование на наборе средств, решающих задачи бизнеса Отбор жизнеспособных бизнес-решений и идентификация потенциальных стратегических партнеров. Вхождение в специализированные отраслевые и межотраслевые организации, влияющие на развитие технологий.
18. Опыт продуктивного использования Продукты покупаются в случае необходимости Ограничен небольшим числом специалистов ИТ, опыт масштабного и самостоятельного использования отсутствует. Пилотные проекты, ограниченное использование. Опыт использования и оценки работающего прототипа, самостоятельного масштабного внедрения, нацеленного на быстрое достижение бизнес-результата
19. Стандарты ИТ Не используются Ожидание принятия стандартов другими бизнес-субъектами Стандарты определились и инкорпорированы в архитектуре информационных систем Самостоятельная разработка опережающих стандартов, позволяющая лидировать в отрасли
Планирование и внедрение совместной обработки данных и обеспечивающей сетевой инфраструктуры
20. Совместное использование информации Персональные базы данных и локальные устройства hardware Специальное извлечение фрагментов данных и перенос их для совместного использования Интегрированные базы данных предприятия в рамках вертикально управляемых оргструктур Склады и витрины данных – прозрачный доступ к множественным источникам данных, связанных как по вертикали, так и по горизонтали организационной структуры
21. Обмен данными Обмен данными не практикуется или осуществляется централизованно, для большинства сотрудников в нем нет необходимости Передача информации как обмен файлами Используются интерфейсы клиента к множественным источникам данных Управляемый единым сервером интранет-доступа универсальный интерфейс доступа к множественным источникам данных.
22. Стандарты обмена информацией Не существует Стандарты установлены, но в большинстве случаев игнорируются , так как слишком жестки и неудобны Установлены стандарты на пользовательское локальное оборудование, доступ к БД и персональное ПО Установлены и применяются гибкие и устойчивые стандарты на обмен информацией в рамках всех применяемых технологий
23. Сети Ограниченный сетевой доступ на основе подключения к мэйнфреймам, обмен данными в индивидуальном режиме Установлены локальные сети (главным образом, в масштабах отдельных подразделений), выход в глобальные и региональные сети ограничен Локальные и распределенные сети обеспечивают интеграцию информационных ресурсов, размещенных на серверах, физически установленных в едином серверном помещении Централизованно управляемая распределенная многопротокольная сеть с децентрализованным размещением информационных ресурсов
Управление ресурсами и персоналом ИТ
24. Управление поставками средств ИТ Все контракты закрываются, история выполнения поставок не сохраняется, фиксированы скидки по конкретным позициям конкретного контракта Поставщики включены в процесс планирования закупок на нерегулярной основе Специальные ценовые и иные условия (например, сроки поставки), предлагаются поставщиками на конкурсной основе, поставщики дифференцированы по технологиям, требования и предпочтения, сообщаемые поставщикам заранее, позволяют предприятию выступить в роли со-разработчика ИТ Устанавливаются долговременные партнерские отношения, заключаются соглашения о корпоративных поставках со специальными условиями
25. Распределение ресурсов Все ИТ ресурсы централизованы Большинство разработок централизованы, некоторые бизнес-подразделения принимают на работу собственных разработчиков и специалистов ИТ Большинство разработчиков и специалистов по ИТ работают в режиме поддержки пользователей Достигнуто оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией ресурсов ИТ
26. Управление квалификацией персонала Преобладают традиционные системные программисты, аналитики БД, прикладные программисты Квалификация формируется в основном текущими должностными функциями и предписаниями Используются базы данных специалистов, владеющих современными технологиями. Широко используются внешние специалисты для ускорения обучения новым технологиям и инструментальным средствам. Ведется досье на специалистов необходимых предприятию (как работающих на предприятии, так и занятых на других предприятиях) в соответствии с долговременными целями бизнеса и стратегией развития ИТ
27. Обучение и тренинг Персонал обучается по ходу выполнения работы, специальное обучение незначительно Персонал готовится и тестируется для выполнения определенного проекта Устанавливается формальная последовательность квалификационных этапов карьеры специалиста ИТ. Формальная последовательность квалификационных этапов включает обязательные циклы обучения, тренинга, сертификации, ротации на управленческих должностях и т.п.
Управление отдельными техническими операциями и техническим обслуживанием
28. Принципы технического обслуживания (сервиса) Ответственность службы техобслуживания обсуждается при возникновении любого сбоя или проблемы Ответственность определена заранее по строго регламентированному перечню возникающих проблем. Если проблема не входит в перечень, ответственность обсуждается Быстрый отклик на запрос пользователя по как можно более широкому кругу проблем Энергичный поиск разрешения любой проблемы и оперативное устранение последствий любого сбоя независимо от его причины и формальной ответственности
29. Уровни качества сервиса Не определены Уровни качества сервиса определены, но не всегда достигаются на практике Уровни качества сервиса определены и измеряются в каждом эпизоде предоставления сервиса Уровни качества сервиса отслеживаются в динамике от эпизода к эпизоду, действует система обеспечения гарантированного уровня качества
30. Доступ к услугам сервисной службы Сервис предоставляется с использованием пула запчастей на территории сервис-центра, услуги оказываемые на месте возникновения проблемы - редкость Обеспечен доступ к услугам посредством единого диспетчера контактов, работа сервис-инженера на месте возникновения проблемы – только по требованию пользователя Техническая поддержка интегрирована в сфере обслуживания инфраструктуры бизнеса на всех производственных площадях Многопрофильная сервис-команда обеспечивает удаленную диагностику, дистанционное консультирование и другие оперативно предоставляемые услуги
31. Поддержка и сопровождение ПО Выполняется собственными силами Выполняется разработчиком, но требует значительных затрат (внесение и тестирование изменений может требовать до 6 мес.) Выполняется в основном разработчиком или поставщиком, модифицированный код доступен посредством стандартизованного API Полностью выполняется разработчиком или его бизнес-партнером
32. Управление сложными системами

Центральная система

  • Восстановление после сбоев
  • Обеспечение безопасности
  • Тех. поддержка
  • Менеджмент изменений
  • Планирование объемов обработки данных
  • Выбор и оптимизация работы процессоров
Управление централизованной системой с помощью неформальной команды составленной из сетевых администраторов, администраторов БД и прикладных программистов Управление централизованной системой с помощью формально подготовленной команды сетевых администраторов и администраторов БД

Централизованное управление распределенной системой:

  • Восстановление после сбоев
  • Управление безопасностью
  • Обеспечение целостности/Синхронизация
  • Техническая поддержка
  • Управление рассылкой изменений
  • Планировании объемов обработки данных
  • Настройка оптимальных параметров БД и сетевых протоколов
33. Резервное копирование и восстановление данных Распределенная ответственность Централизованная ответственность Централизованная ответственность для серверов, децентрализованная для клиентов Полностью автоматический централизованно инициируемый процесс
Айдана Искакова
Айдана Искакова
Анатолий Журавский
Анатолий Журавский
Добрый день. Изучаю курс ИТ-менеджмент (http://www.intuit.ru/studies/curriculums/13758/info), уже прошел половину первого курса из списка входящих. Однако не вижу данный курс в своей зачетке. Не получится так, что закончу курс и диплом потеряется.
Андрей Прокопов
Андрей Прокопов
Россия, Москва, МТУСИ, 1996
Магомед Оздоев
Магомед Оздоев
Россия