Опубликован: 20.12.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1221 / 88 | Длительность: 54:46:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 24:

Фэсилити-менеджмент

< Лекция 23 || Лекция 24: 12345 || Лекция 25 >

Управление проектами по развитию инфраструктуры организации

Для эффективного управления инфраструктурой фэсилити-менеджер должен заниматься проектами ее развития - от начальной стадии до стадии их воплощения. Желательно участвовать в проекте застройки участка, обеспечивая оптимальное размещение здания (зданий) и различных сооружений компании. Сотрудничая в разработке архитектурного проекта здания организации, специалист старается уже на этом этапе предусмотреть все возможности для комфортной работы персонала. Фэсилити-менеджер занят в проектах создания или реконструкции инженерной инфраструктуры организации с момента осознания необходимости проведения работ до их приемки у подрядчика.

В проектную команду сегодня все чаще входят не только инженеры и строители, но и специалисты в области финансирования инфраструктуры, оценки состояния окружающей среды. Строительство новых объектов обычно более сложно, чем ремонт и реконструкция. Ремонт и реконструкция не требуют такого количества переговоров с органами власти и, вероятно, услуг консультанта-конструктора. Можно найти и другие различия между проектом ремонта (реконструкции) и проектом замены (нового строительства); однако для успешного выполнения любого проекта, касающегося инфраструктурных систем, управляющий должен помнить все нижеследующие рекомендации, высказанные американскими исследователями.

  1. Качество проекта зависит прежде всего от заказчика (владельца). Владельцем может быть подразделение федерального правительства или местного самоуправления, организация любой другой формы собственности. Владелец определяет цели проекта, которые должны быть всеобъемлющими и реалистичными, и доводит их до сведения всех влиятельных заинтересованных лиц. Таким образом, качество проекта зависит также от четкости поставленной задачи. В конечном же итоге уровень качества определяется тем, насколько удалось удовлетворить требования пользователей - прежде всего, служащих организации.
  2. Управляющие, в свою очередь, должны информировать о целях проекта всех рядовых участников и координировать усилия членов команды. Сообщаются цели, поставленные владельцем (стоимость, масштаб и расписание работ), требования надзирающего учреждения и все существенные технические данные. Для координации усилий команды требуются частые и эффективные контакты. Недостаток координации и информации - одна из важнейших причин неудач при выполнении проектов, проблем в коллективе и неудовлетворенности его членов. Проведенные исследования показывают, что по крайней мере 25% неудач происходят от недостатка информации или отсутствия координации в проектной команде.
  3. Нужно исследовать альтернативные методы выполнения проектов, особенно когда речь идет о сложных проектах. В анализе альтернатив должны участвовать все участники проекта, включая пользователей. Это направит дискуссии на поиск решений и создаст консенсус относительно избранных альтернатив. Исследования необходимы также для оценки всех вопросов охраны окружающей среды, требований к строительству и влияния на местное сообщество.
  4. Управляющий обязан организовать команду проектировщиков. Количество членов команды может быть разным, но она должна состоять из компетентных профессионалов, представляющих владельца, специалиста-конструктора и подрядчика (когда он выбран). Команду следует набирать в соответствии с концепцией проекта, а работу продолжать - до полного его завершения. Команда должна делиться информацией, координировать все аспекты реализации проекта и отвечать перед заказчиком за качество работ. Команда проектировщиков обязана предоставлять владельцу соответствующую или требуемую информацию (в форме исследований, отчетов или планов) для своевременного просмотра и одобрения. По мере возможности следует использовать помощь квалифицированных инженеров, компьютерное проектирование и другие технологии. В более сложных проектах нужно оценить возможности системы тщательных осмотров. Осмотр проекта или даже его отдельных компонентов профессионалом высокого уровня может привести к значительной финансовой экономии.
  5. Выбор специалиста-разработчика - важнейший шаг в создании качественного проекта. Федеральное, местное законодательство и законы штатов обычно требуют, чтобы специалист-разработчик выбирался на основе демонстрации компетентности в областях, относящихся к проекту. В последнее время некоторые муниципалитеты используют процедуру торгов при выборе профессиональных услуг. Любой запрос на тему профессиональных услуг должен сопровождаться консультацией адвоката. Письменное соглашение, которое четко определяет ответственность, требования, обязанности, расписание, цены, список членов команды, изменения в масштабах проекта или деталях, инспекционные и прочие услуги, - важнейшее звено и база отношений между заказчиком и специалистом-разработчиком.
  6. Качественный проект требует планирования строительства. Большинство проектов основано на участии в строительстве многих других учреждений, не считая владельца. В план должны быть включены поставщики коммунальных услуг, а их работа - скоординирована с главным проектом. При разработке и строительстве надо учитывать безопасность пешеходов и транспорта. Проблемы охраны окружающей среды и возможный социальный эффект от реализации проекта также обязательно учитываются при разработке и строительстве. Следует определить источник финансирования и порядок распределения средств. Необходима своевременная подача запросов и получение разрешений. Требуется также разработать методы связи с общественностью.
  7. Следует организовать строительную команду. Она может состоять из инспектора и исполнителя в случае простого проекта или же из любого числа различных специалистов - подрядчиков, субподрядчиков, инспекторов, а также специалистов из других секторов. Для выполнения качественного проекта в команду важно включить представителей компаний, оказывающих вспомогательные услуги, и поставщика оборудования.
  8. Процесс выбора подрядчика, который будет вести строительство, и формальный контракт обычно определяются законами штата и местными правилами и постановлениями. При подписании контрактов необходима юридическая консультация.
  9. Организация строительных работ обычно требует создания многих групп. Фэсилити-менеджер, представляющий интересы владельца проекта, следит за исполнением контракта, в том числе контролирует качество, затраты, принимает отчеты о ходе работ. Главный конструктор отвечает за внесение изменений на строительной площадке и предоставление соответствующей спецификации. Подрядчик отвечает за все методы и технологии строительства, надзор за работами и безопасность наемных служащих и граждан.
  10. Последний компонент качественного проекта - его подготовка к сдаче или использованию. В программе по запуску построенных мощностей должны участвовать проектная команда и представители пользователей. Завершающий этап создания высококачественного проекта - проверка качества всех компонентов конструкции и обучение персонала.

После завершения проектных работ по созданию инфраструктуры основное внимание фэсилити-менеджера должно сосредоточиться на управлении эксплуатационными расходами организации.

< Лекция 23 || Лекция 24: 12345 || Лекция 25 >
Геннадий Андреев
Геннадий Андреев
Россия
Артур Красовский
Артур Красовский
Россия, Владивосток, ВМРК ВПО Дальрыбвтуз-ДГТРУ, 2010