Опубликован: 20.12.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1223 / 88 | Длительность: 54:46:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 22:

Стратегический менеджмент в сфере услуг

Реализация стратегий

Препятствия для реализации стратегий. Любые изменения в фирме затрагивают интересы сотрудников. При изменении структуры управления появляются новые руководители, изменяется статус прежних. В роли противников изменений будут выступать те, кого устраивает старый порядок в фирме, а робкими защитниками станут сотрудники, положение которых при новой организации выглядит привлекательнее.

Имеются и другие причины, тормозящие реализацию стратегий:

  • отсутствие хорошо отлаженного контроля за внешней средой;
  • неясная постановка целей;
  • низкий уровень организационного потенциала;
  • слабая координация действий;
  • отсутствие увязки стратегических и оперативных планов;
  • ошибки при назначении руководителей;
  • неправильное понимание сути стратегий;
  • низкий уровень контроля за стратегическими показателями и др.

Эти негативные моменты следует учитывать при реализации стратегий.

Понятие реализации стратегий. Реализация стратегий представляет собой разработку обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов фирмы.

Последовательность действий определяется вносимыми изменениями в структуру услуг, их объем, конкурентоспособность. Эти изменения могут иметь как инкрементальный, так и радикальный характер.

При инкрементальных изменениях новая стратегия не противоречит уже реализуемой, а только дополняет ее. Новая стратегия может быть рассмотрена сотрудниками как следующий этап в реализации уже используемой. Как правило, такая стратегия разрабатывается с учетом накопленного функционального потенциала.

Для реализации инкрементальных изменений составляются планы, которые исполняются подразделениями фирмы. В общем виде последовательность действий, направленных на реализацию стратегии, сводится к следующим шагам:

  • определение стратегии и сообщение измеримых количественных целей фирмы в целом;
  • оценка и изменение организационного потенциала;
  • распределение ресурсов по направлениям и подразделениям;
  • определение ключевых управленческих задач;
  • постановка задач для отдельных частей фирмы или внесение изменений в структуру;
  • делегирование полномочий и установление методов координации;
  • определение политики в качестве ориентира для действий;
  • уточнение целей отдельных подразделений, служб;
  • определение критериев и методов измерения результатов деятельности;
  • формирование системы вознаграждений, обеспечивающей требуемое поведение;
  • оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи.

Важным элементом при реализации стратегии является правильное распределение ресурсов между направлениями деятельности. Если фирма специализируется только на предоставлении услуг - то между их видами, а не службами. Это еще одно важное требование, выполнение которого должно соблюдаться при стратегическом управлении.

Бюджет. Проверенный инструмент распределения ресурсов - это составление бюджетов.

Общий бюджет включает в себя все бюджеты по направлениям деятельности фирмы, независимо от ее организационной структуры. В составе общего бюджета выделяют текущий бюджет и бюджет развития. Последний необходим для защиты стратегических интересов бизнеса.

Бюджет текущих операций разрабатывается обычно на небольшой отрезок времени (максимум год). Он используется для планирования и контроля над повседневной производственной и сбытовой деятельностью, а также связанными с этим функциями. Только после этого определяются планы каждой из функциональных служб. Такой подход к планированию бюджета получил название "сверху вниз".

Возможен и другой путь формирования бюджета - "снизу вверх", когда функциональные службы составляют свой план деятельности, а на его основе - бюджет. Консолидированный бюджет получается после сведения воедино всех функциональных бюджетов с их корректировкой на высшем уровне управления.

Если условия функционирования фирмы быстро меняются и необходимо переходить от одной маркетинговой стратегии к другой, заранее разработанной, то используется метод непрерывного составления бюджетов: текущий бюджет разрабатывается на год и пересматривается в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на следующий.

Текущий бюджет и бюджет развития имеют различные цели (табл. 22.3).

Таблица 22.3. Уровни использования и цели формирования бюджетов
Тип бюджета Уровень бюджета Цель
Бюджет развития 6 Изменение сферы деятельности, комплексное повышение эффективности бизнеса
5 Создание нового направления деятельности (новой услуги)
4 Изменение структуры деятельности (услуг)
Текущий бюджет 3 Снижение себестоимости услуг
2 Рост объема оказываемых услуг
1 Поддержание объема предоставляемых услуг при стабильной их структуре

Уровень бюджетирования (1-6) определяется лицами, принимающими стратегические решения (владельцы, высшие управляющие, инвесторы).

Принципы эффективности реализации стратегии. Эффективность процесса реализации стратегии зависит от соблюдения следующих принципов.

  1. Взаимосвязь формирования стратегии с ее реализацией. Успех реализации стратегии зависит не только от завершающей фазы, но и от качества самой стратегии.
  2. Интеграция разработанной стратегии со структурными звеньями, направлениями деятельности фирмы (приведение функционального потенциала фирмы в соответствие с выбранной стратегией).

При радикальном характере вносимых изменений (прекращение отдельных видов деятельности или создание новых, выход на новый сегмент заказчиков или географический район и др.) стратегии реализуются специально созданными группами (группой) сотрудников с помощью программ. Эти стратегии, как правило, разрабатываются с учетом всего накопленного организационного потенциала.

Для успешной реализации таких стратегий необходимо выполнение следующих принципов.

  1. Активная поддержка со стороны руководства фирмы и согласие владельцев (акционеров). Стратегия проявляется в первую очередь через структурные изменения и нововведения, которые обречены на неудачу без поддержки со стороны высшего управленческого звена и без финансовых вложений.
  2. Своевременный сбор и наличие точной информации, адекватной проблемам, решаемым при реализации стратегии. Отсутствие информации - одна из наиболее частых причин слабого управленческого воздействия на процесс реализации стратегии. Деятельность управленческого персонала верхнего уровня в большей степени зависит от содержания, точности и своевременности получаемой информации.
  3. Решение проблем индивидуального и группового сопротивления путем использования соответствующих технологий.

Индивидуальное сопротивление возникает по следующим причинам:

  1. эгоистические интересы - страх потерять положение, власть, неформальные связи и т. д. ;
  2. неправильное понимание происходящих изменений и недоверие лицам, проводящим их;
  3. низкий уровень готовности к изменениям - психология некоторых работников такова, что они негативно относятся к любым изменениям;
  4. различные оценки необходимости и последствий изменений. Некоторые сотрудники могут иметь свою точку зрения на целесообразность изменений, их последствия для фирмы в целом, отличающуюся от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление возникает в случае таких изменений, которые, по мнению групп и коалиций, скажутся на их влиянии и балансе сил.

Технологии управления изменениями в организации. В настоящее время рекомендуются следующие технологии управления изменениями в организации1.

Поэтапная технология - эволюционная форма действий.

  1. Создание у субъектов изменений чувства неудовлетворенности путем наглядного сопоставления нынешнего состояния дел и прогнозируемого. Это должно способствовать появлению мотивации к изменениям.
  2. Подготовка изменений с вовлечением субъектов изменений в процесс разработки мероприятий на переходный период. На семинарах, консультациях, планерках люди получают все необходимые сведения о производящихся изменениях. Это позволяет субъектам располагать информацией о ходе процесса изменений и снижает сопротивление самим себе. Но степень вовлеченности должна иметь оптимальное значение, так как активное участие всех субъектов повышает вероятность потери контроля над процессом и увеличивает время на его осуществление.
  3. Создание условий для закрепления осуществляемых изменений. Дорабатываются формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.

Технология организационного развития использует различные процедуры в зависимости от уровня изменений (табл. 22.4).

Таблица 22.4. Процедуры технологии организационного развития
Уровень изменений Процедура
Индивидуальный Наставничество и индивидуальные консультации, определяющие цели самостоятельного обучения сотрудника и его модели поведения; анализ не свойственных ролей, которые должен выполнять сотрудник; планирование карьеры
Групповой Процессное консультирование: создание эффективных команд для проведения изменений
Межгрупповой Конфронтационные совещания, согласование ролей
Организационный Обследования с обратной связью (анкетирование, интервьюирование), организационное зеркало

Под процессным консультированием понимается подход, направленный на выработку решений, достижение консенсуса и базирующийся на утверждении о том, люди склонны реализовывать скорее свои идеи, чем чужие.

Организационное зеркало - это процедура, проводимая с целью повышения эффективности межгрупповой работы. При этом группа получает от представителей других групп информацию о том, как она ими воспринимается и оценивается.

Технология кластерного управления ориентирована на те фирмы сферы услуг, где велика доля интеллектуального труда. Основные предпосылки использования подобной технологии:

  • сочетание формальной и неформальной власти у руководителя команды;
  • сокращение иерархических уровней управления путем увеличения норм управляемости;
  • руководитель по отношению к подчиненному является учителем, помощником, лидером;
  • процессное консультирование.

Этот вид технологии считается наиболее прогрессивным, так как создает стимулы к созданию "самообучающегося" организационного потенциала.

При радикальных изменениях одновременно с реализацией новой стратегией какое-то время продолжает реализовываться и прежняя стратегия. Для защиты стратегических интересов используется прием разделения текущих и стратегических целей (рис. 22.1) и организуется соответствующий контроль (текущий и стратегический).

 Реализация стратегических целей в системах стратегического управления

Рис. 22.1. Реализация стратегических целей в системах стратегического управления

Кроме плановых (программных) схем реализации стратегий, существуют и другие модели. Среди них наиболее популярны неформализованные модели (предпринимательские). Они базируются на возможности организации сильного лидерства. Сам руководитель целеустремленно продвигает свою концепцию, контролируя осуществление, убеждая сотрудников в правильности нового направления и при необходимости внося своевременные коррективы.

В данном случае процесс реализации стратегии основывается на следующих постулатах:

  1. это процесс творческий, он требует постоянной корректировки в соответствии с меняющимися требованиями внешней среды;
  2. в ходе реализации стратегии создаются условия или предпосылки для осуществления последующих стратегий фирмы;
  3. в плановых моделях реализации стратегии исполняются уже принятые решения в рамках четких границ, а в неформализованных - процесс реализации выбранной стратегии совпадает с процессом создания следующей. В ходе реализации выбранной стратегии из внешней среды начинает поступать информация и начинается новый цикл стратегического управления.

Несмотря на жесткую директивность этих моделей реализации стратегии, они находят применение в следующих (достаточно распространенных) случаях:

  1. на этапе становления новой фирмы, когда требуется сильный руководитель для завоевания рыночной ниши и сплочения коллектива с целью решения поставленных задач;
  2. в период кризиса, когда приходится реализовывать значительные перемены, приводящие к полному изменению фирмы;
  3. если фирма постоянно придерживается радикальной концепции развития.

Подобный способ реализации стратегий при двухуровневом управлении могут использовать только небольшие предприятия сферы услуг. Появление дополнительных уровней осложняет возможность прямой личной передачи необходимой информации.

1 Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М.: Маркетинг, 1997.
Артур Гибадуллин
Артур Гибадуллин
Россия, г. Нижневартовск