Опубликован: 20.12.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1223 / 88 | Длительность: 54:46:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 20:

Управленческий контроль в сфере услуг

< Лекция 19 || Лекция 20: 12345 || Лекция 21 >

Особенности контроля результатов по коммерческим и некоммерческим услугам

Различные стратегии контроля результатов услуг. Как считает П. Дойль1, оценивать и контролировать эффективность услуг намного труднее, чем эффективность товаров, ибо услуги более изменчивы. Поэтому менеджерам при оценке и контроле эффективности услуг необходимо соблюдать два принципиальных требования:

  1. минимизировать изменчивость результатов путем должной мотивации тех, кто оказывает услуги;
  2. получать отзывы от клиентов о степени удовлетворенности оказанными им услугами.

Для мотивации персонала, предоставляющего услуги, прибегают к нескольким стратегиям. Одна из них - объяснение сотрудникам важности для фирмы оказываемых ими услуг. В сущности, менеджеры рекламируют фирму своим сотрудникам.

Например, в компании "Федерал Экспресс" имеется должность "информатор качества". Функции этого сотрудника - инструктировать коллектив компании о способах наиболее эффективного оказания услуг, а также обеспечивать обмен предложениями между подразделениями о повышении качества работы и производительности труда2.

Другая стратегия - образование отделений по обслуживанию клиентов. Менеджеры этих подразделений стремятся определить четкие стандарты результатов деятельности, цели обслуживающего персонала и средства их достижения.

Не менее важны систематические отзывы клиентов. Гостиницы, авиакомпании и другие фирмы сферы услуг предлагают потребителям заполнять анкеты, оценивая работу предприятий и персонала. Например, такая анкета разработана для клиентов гостиницы "Русь" г. Иркутска, причем предусмотрен вариант анкеты не только на русском, но и на английском языке для туристов и деловых людей из-за рубежа. Более крупные фирмы организуют общенациональные опросы для получения более надежной и систематической информации о сложившемся имидже компании и реакции потребителей на ее услуги. С целью контроля качества услуг и степени удовлетворенности клиентов используются и непосредственные контакты работников с потребителями услуг. Так, например, руководители высшего звена компании "Ай-Би-Эм" иногда сами звонят клиентам или выходят в торговый зал для того, чтобы сохранить связь с клиентами и ощутить их потребности3.

Процесс оценки и контроля услуг подразумевает исключение услуг, которые оказались неудачными или неуправляемыми. Например, фирма "Смит" исключила из перечня услуг "Федерал Экспресс" отправку сообщений по факсу "Зэп Мэйл" после того, как последняя стала приносить сплошные убытки4.

Оценивать деятельность некоммерческих учреждений одновременно и проще и сложнее, чем коммерческих организаций сферы услуг. Проще - потому что легче проследить эффективность усилий по сбору средств. Благотворительным учреждениям типа "Юнайтед Уэй" не составляет труда измерить количество новых дарителей, привлекаемых ежегодно, и среднюю сумму пожертвований в расчете на одного донора. Однако объем привлеченных ресурсов - это лишь один фактор результативности работы некоммерческих организаций.

Труднее оценить, как эти ресурсы используются. Возьмем, к примеру, колледж. Можно попытаться получить отзывы студентов относительно многих аспектов его услуг - от качества преподавания до состояния библиотеки, общежития и компьютерного оборудования. В конечном счете, такая обратная связь обеспечивает лишь краткосрочные оценки. Подлинным критерием эффективности работы колледжа являются качество подготовки студентов для успешной работы и путь, который они избирают. Такую оценку эффективности получить крайне трудно, учитывая многообразие факторов, обусловливающих успех человека5.

Контролируя результативность работы, некоммерческие организации сталкиваются с теми же трудностями, что и фирмы коммерческого сектора: руководство должно стимулировать персонал с целью максимального соответствия оказываемых услуг потребностям клиентов.

Контроль стэйкхолдеров. На общественный контроль, или контроль стэйкхолдеров, как главную особенность экономики и менеджмента некоммерческих организаций указывают многие зарубежные авторы. Данный контроль, по их мнению, содействует росту доверия к организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования. Социальная значимость отражает результаты деятельности некоммерческой организации, не связанные с получением материальных выгод и направленные на рост благосостояния общества.

Менеджмент некоммерческих организаций культуры также опирается на контроль со стороны стэйкхолдеров. В качестве стэйкхолдеров могут выступать благотворительные фонды, профсоюзы и т. д. В большинстве случаев контрольные функции стэйкхолдеров реализуются в некоммерческих организациях культуры через попечительские советы.

Попечительский совет в учреждении культуры реализует управленческие, финансовые и контрольные функции. Управленческие функции включают определение стратегии развития организации, планирование основных направлений деятельности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое планирование, а также непосредственное привлечение различных источников финансирования от населения, коммерческого сектора и государства. Контрольные функции состоят в осуществлении надзора за использованием основных фондов, движением финансовых средств и т. д.

В состав попечительского совета чаще всего входят представители коммерческого сектора, органов государственной власти и др., которые проявляют интерес к деятельности и развитию того или иного учреждения культуры. Как правило, попечительский совет формируется из лиц, оказавших поддержку организации культуры в момент ее создания, либо в процессе ее работы.

Попечители, в отличие от персонала учреждения культуры, выполняют свои функции на добровольной и безвозмездной основе. Таким образом, отсутствие прямой заинтересованности в экономических результатах деятельности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии.

Среди отечественных учреждений культуры первым создал попечительский совет Русский музей. Несмотря на преимущества подобной формы контроля, в целом, в российских учреждениях культуры попечительский совет - крайне редкое явление. Если за рубежом менеджмент большинства организаций культуры основывается на системе попечительства, то в России функции общественного регулирования и контроля в основном выполняются государственными органами власти6.

1 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999. С. 416.
2 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999. С. 416.
3 Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. М.: Дело, 2004. С. 294.
4 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999. С. 416.
5 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999. С. 423.
6 Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций: учеб. СПб.: Лань, 2004. С. 39-40.
< Лекция 19 || Лекция 20: 12345 || Лекция 21 >
Геннадий Андреев
Геннадий Андреев
Россия
Артур Красовский
Артур Красовский
Россия, Владивосток, ВМРК ВПО Дальрыбвтуз-ДГТРУ, 2010