Опубликован: 20.12.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1223 / 88 | Длительность: 54:46:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 20:

Управленческий контроль в сфере услуг

< Лекция 19 || Лекция 20: 12345 || Лекция 21 >

Основные этапы контрольного цикла

Контрольный цикл проходит четыре основных этапа и охватывает все уровни управления.

1. Создание стандартов (установление нормативных показателей). Основываясь на стратегических целях, менеджеры высшего звена устанавливают стандарты, по которым будут оцениваться общие результаты деятельности организации.

Стандарты обслуживания - это комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов. Эти правила призваны гарантировать определенный уровень качества всех производимых операций. Стандартом обслуживания устанавливаются формальные критерии, по которым оценивается качество оказанной услуги и деятельность любого сотрудника фирмы.

Например, фирма "Америкэн Эрлайнс" разработала такие стандарты обслуживания, которые позволили ей стать одной из наиболее популярных внутренних авиалиний. А именно: на звонки о заказе билетов ответ должен быть дан в течение 20 секунд; 85% пассажиров не должны стоять в очереди более 5 минут; рейсы могут отклоняться от времени расписания не более чем на 15 минут; двери должны открываться через 70 секунд после остановки самолета; в самолете должен быть необходимый запас журналов1.

Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться.

В подтверждение может быть приведен такой пример. Джеймс Кейзи начинал с шести посыльных и двух велосипедов, а в итоге создал гигантскую компанию "Юнайтед Парсел Сервис". Это ему удалось только благодаря тому, что в качестве цели он провозгласил всестороннее обслуживание клиентов и установил четкие стандарты работы рассыльных. В перечень из 138 правил входит, например, эмоциональная уравновешенность и аккуратный внешний вид работников. Водители не должны вступать в драки или шумные склоки, забрызгивать пешеходов грязью, ездить по чужим газонам или курить на территории получателя2.

Начальным этапом формирования стандарта обслуживания можно считать разработку фирменного стиля организации. В понятие фирменного стиля входит название организации, ее товарный знак, фирменный цвет (цвета), логотип. Все атрибуты организации, включая вывески, визитные карточки, бланки, конверты, должны быть оформлены в этом стиле. Фирменный стиль распространяется и на рекламно-сувенирную продукцию компании - календари, ручки, еженедельники, папки и т. д.

Стандарты (нормативные показатели) могут иметь совершенно конкретные значения, например, "уменьшение брака с 15 до 3%", "повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7%" или "снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов".

В компании "Моторола", мировом лидере в вопросах качества, действуют специальные нормативы, так называемые "Шесть Сигма", в соответствии с которыми число дефектных единиц любой продукции или услуг не должно превышать 3,4 на 1 млн.3.

Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.

2. Наблюдение изменений, прогресса или результатов (измерение фактических результатов). После того как стандарты установлены, наступает второй этап процесса контроля - на всех уровнях управления оценивается реальное состояние дел. Менеджеры сравнивают происходящие изменения, прогресс или уже достигнутые результаты с установленными на первом этапе стандартами. Большинство компаний используют как количественные (конкретные, числовые), так и качественные (субъективные) критерии оценки. Руководитель организации может, например, оценить количество оказанных услуг по различным их видам, а также качество услуг на основании отзывов клиентов (например, по результатам их анкетирования).

Многие организации разрабатывают количественные нормативные показатели (ежедневные, еженедельные, ежемесячные).

Например, когда в компании "Ю-Эс-Эй-Эй" (страховая и инвестиционная группа) замедлились темпы роста производительности, ее исполнительный директор Роберт Маклермот пришел к выводу, что виноваты в этом не столько сотрудники, сколько принятая в ней система нормативных показателей. Тщательная ее проверка закончилась созданием новой системы показателей, используемых для графического представления и оценки деятельности сотрудников в четырех целевых сферах: качество, количество услуг, своевременность оказания и личная удовлетворенность потребителей. Полученные данные используются для определения размеров вознаграждения сотрудников. Вскоре показатели производительности компании "Ю-Эс-Эй-Эй" обрели утраченную было динамику.

В большинстве компаний менеджеры не позволяют себе полагаться исключительно на количественные измерители. Их интересуют и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в управлении и их личностный рост4.

3. Сравнение результатов со стандартами (с нормативными показателями). На этом этапе фактические результаты деятельности сопоставляются с ранее разработанными стандартами. Эти результаты могут совпадать со стандартом, а могут быть выше или ниже его. Работа менеджера в данном случае состоит в том, чтобы решить, в какой степени допустимо отклонение от стандарта.

Когда применяемые стандарты прямолинейны и абсолютны, менеджеры обычно осуществляют контроль сравнительно легко. Однако сравнение оказывается более сложным, когда стандарты не абсолютны и не открыты. С помощью предварительного контроля сравнение происходящих изменений со стандартами часто затруднительно, потому что долгосрочные тенденции возникают только постепенно.

В тех случаях, когда полученные результаты не соответствуют нормативным показателям, следует помнить, что далеко не всегда сравнение первых со вторыми легко осуществимо. Возможно, менеджерам, анализирующим возникновение проблем, придется "поднырнуть под поверхностную гладь" бизнеса. Если нормативный показатель предусматривал увеличение числа торговых сделок на 10%, а торговому представителю удалось "выйти" на 8%, в чем состоит причина невыполнения задания? Возможно, несколько потенциальных клиентов в его регионе были вынуждены "свернуть" бизнес или возросла активность конкурентов. Не исключено, что торговому представителю просто недостает навыков заключения сделок. Менеджеры должны тщательно анализировать подобные отклонения, что позволяет им осознать всю совокупность факторов, влияющих на результаты. Эффективный контроль со стороны менеджмента предполагает субъективные оценки и обсуждение возникших проблем с сотрудниками организации, а также объективный анализ данных о достигнутых результатах.

4. Проведение корректирующих действий и регулирование процесса (обратная связь). Цель этого этапа - обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность успешно продолжалась под контролем менеджеров или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Если результаты деятельности соответствуют стандартам, не требуется никаких шагов, кроме поощрения работников. Если же результаты деятельности не соответствуют стандартам, корректирующие действия могут состоять в улучшении собственно деятельности, установлении новых стандартов, перепланировании, реорганизации или переориентации компании. После того как менеджер осуществит одно из этих корректирующих действий, процесс контроля повторяется.

Традиционный контроль (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников.

К примеру, когда однажды в ночь на пятницу неявка рабочих ночной смены на предприятии "Америкэн Моторс Корпорейшн Джип" (штат Огайо) достигла 15% (нормативный показатель составляет 10%), корректирующие воздействия менеджмента выразились в закрытии предприятия и отправке домой остальных 85% рабочих (естественно, без всякой оплаты)5.

Современные подходы требуют от менеджмента определять корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.

Особое внимание необходимо уделить операционному контролю, так как именно он имеет специфические черты в различных сферах деятельности, в том числе и в сфере услуг. Этот вид контроля затрагивает физические, финансовые, человеческие и информационные ресурсы. Эффективность деятельности организации, работающей в сфере услуг, в решающей степени определяется состоянием и использованием человеческих ресурсов.

1 Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. М.: Дело, 2004. С. 241.
2 Хаксевер К. Управление и организация в сфере услуг / К. Хаксевер, Б. Рендер, Р. Рассел, Р. Мердик; пер. с англ. под ред. В.В. Кулибановой. 2-е изд. СПб.: Питер, 2002. С. 233.
3 Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2003. С. 600.
4 Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2003. С. 601.
5 Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2003. С. 602.
< Лекция 19 || Лекция 20: 12345 || Лекция 21 >
Артур Гибадуллин
Артур Гибадуллин
Россия, г. Нижневартовск