Опубликован: 20.12.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1128 / 88 | Длительность: 54:46:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 19:

Мотивация как функция сервисного менеджмента

< Лекция 18 || Лекция 19: 12345 || Лекция 20 >

Социальная мотивация персонала

Нематериальные мотивы к трудовой деятельности. Как уже отмечалось ранее, оплата труда - один из важнейших, но не единственный стимул эффективной работы персонала. Нематериальные стимулы и мотивы не должны оставаться без внимания руководителя организации, работающей в сфере услуг. Особое значение имеет социальная мотивация персонала, т. е. в первую очередь удовлетворение личных интересов работников (мотивов к трудовой деятельности). Анализ рассмотренных выше потребностей человека позволяет выделить следующие виды нематериальных личных интересов:

  • интересы, связанные с любовью к профессии;
  • привлекательность и содержательность труда;
  • стремление к квалификационному росту;
  • стремление к творческому росту;
  • стремление к общению;
  • стремление к завоеванию уважения;
  • стремление добиться признания и доверия со стороны коллег по работе;
  • стремление добиться признания и доверия со стороны руководителей;
  • перспектива служебного продвижения;
  • стремление к самостоятельной и ответственной работе;
  • стремление к сохранению престижа;
  • условия труда;
  • жилищные условия;
  • интерес безопасности;
  • интерес здоровья.

Основные направления социальной мотивации1. Основные направления удовлетворения перечисленных интересов представлены на рис. 19.3.

 Направления социальной мотивации персонала

Рис. 19.3. Направления социальной мотивации персонала

В соответствии с этими направлениями на предприятиях должен разрабатываться целый комплекс программ и планов:

  1. программы участия в успехе, прибылях;
  2. программы участия в управлении;
  3. программы страхования жизни;
  4. медицинские, стоматологические программы;
  5. пенсионные программы;
  6. стипендиальные программы;
  7. программы повышения квалификации;
  8. программы выплат по нетрудоспособности;
  9. программы развития карьеры;
  10. программы обучения смежным профессиям;
  11. программы гибких социальных выплат;
  12. программы кредитования, субсидий и скидок;
  13. программы спортивных, культурных и туристических мероприятий;
  14. программы гибкого рабочего времени и др.

Так, например, по опросам сотрудников нескольких консалтинговых компаний, среди действенных факторов, мотивирующих их активную работу, первые два места занимают материальное и моральное стимулирование соответственно. За ними следуют трудовой настрой коллектива (корпоративный дух) и наличие элементов состязательности. То есть из четырех факторов, ради которых аудиторы и консультанты готовы работать лучше, быстрее, качественнее, три не связаны с материальными благами. Такой подход как раз характерен для специалистов с высшим образованием и высоким интеллектуальным уровнем. Поэтому нельзя забывать про эти факторы и не надо делать упор в системе мотивации только на деньги2.

Опыт работы компании "Катрис-Комплект" (оптовые продажи комплектующих для жалюзи) показывает, что, если материальное вознаграждение не приносит желаемого удовлетворения, сотрудники теряют интерес к работе. В этом случае целесообразно включать механизмы морального стимулирования. В качестве мер морального поощрения сотрудников предлагаются:

  • билеты в музей, зоопарк, цирк, кинотеатр, роллер-центр, на клубные концерты, в театр;
  • столик на двоих в пивном баре, ночном клубе, ресторане;
  • посещение фитнес-клуба в течение месяца (картинг-клуб, концерты);
  • путевка в санаторий;
  • туристическая поездка за границу на неделю3.

Из результатов деятельности многих российских и западных компаний следует, что показатели работы организации в целом можно значительно улучшить без особых финансовых вложений, если использовать дополнительные источники мотивации. Директор по персоналу ООО "Джонсон & Джонсон" С.В. Иванова, обобщая опыт работы ряда фирм, предлагает использовать следующие мотивационные мероприятия4:

  • team building, или тренинги командообразования (экстремальный, спортивный; с нестандартными, но не экстремальными ситуациями);
  • конференции, общие сборы, корпоративные праздники;
  • информационные источники (печатные издания: собственные газеты или журналы; внутренний корпоративный сайт);
  • конференц-звонки, которые особенно эффективны при дистанционном менеджменте, когда люди находятся в разных городах или даже странах;
  • награды;
  • конкурсы;
  • поздравления сотрудников с достижениями;
  • поздравления с личными и гражданскими праздниками, подарки (например, использование пластиковой карты "Подарочный сертификат").

Современный этап развития характеризуется поиском новых форм и методов мотивации и стимулирования труда. Так, в североамериканской бизнес-среде широко распространено убеждение в эффективности и значимости мотивационных программ. Последние получили всеобщее признание как важная часть стратегии управления персоналом, и почти все организации используют те или иные программы. Это объясняется тем, что они действительно работают - побуждают работников приложить максимум усилий для достижения определенных целей.

Акция "Работник месяца", годовые премии, вознаграждение за высокую работоспособность, обеспечение карьерного роста, поощрение за ответственность - вот лишь некоторые из программ мотивации персонала, используемых на современном этапе развития менеджмента. Их количество может варьироваться в зависимости от размеров компании, сферы ее деятельности, объема и характера рынка, концепции корпоративной культуры.

На первый взгляд кажется, что самая важная часть данных программ - материальное вознаграждение. На самом же деле они дают хороший результат именно потому, что побуждают сотрудников выполнить свою работу задолго до получения какой-либо награды. Определение факторов, способствующих успеху организации, и разъяснение для сотрудников, каким именно образом их поведение может повлиять на эти факторы, - вот на чем основываются мотивационный менеджмент.

Эффективные мотивационные программы способствуют заключению взаимовыгодного соглашения между сотрудником и организацией. Они помогают реализовать присущее работникам желание повлиять на деятельность фирмы, сыграть важную роль в достижении общих целей5.

Система сбалансированных показателей, или технология Balanced Scorecard (BSC), - одна из самых "модных" и многообещающих тем практического менеджмента. Ее базовый принцип - мотивирование сотрудников в зависимости от ключевых показателей результативности (КПР). Методика разработки системы мотивирования на базе КПР состоит из следующих этапов:

  1. построение иерархии КПР для сотрудника;
  2. отбор инструментов мотивирования и выделение групп мотивирования;
  3. принятие той или иной иерархии инструментов мотивирования в рамках выделенных групп;
  4. выделение подгрупп мотивирования и построение схем мотивирования;
  5. определение параметров схем мотивирования и объединение схем мотивирования сотрудников в систему.

Подобные схемы при правильном применении могут быть чрезвычайно эффективны: компаниям, использовавшим систему сбалансированных показателей, удавалось решать весьма непростые задачи6.

Критерии социальной мотивации труда. В заключение можно перечислить 15 основных критериев мотивации труда персонала, работающего в сфере услуг7.

  1. Любые действия должны быть осмысленными.
  2. Большинство людей испытывают радость от работы, от сопричастности к результатам деятельности.
  3. Каждый хочет показать, на что он способен в своей работе.
  4. Каждый стремится выразить себя в труде.
  5. Каждый имеет собственную точку зрения на улучшение работы и хочет реализовать ее.
  6. Человек хочет ощущать важность своего труда.
  7. Каждый стремится к успеху.
  8. Успех без признания ведет к разочарованию.
  9. Каждый хочет получать всю информацию, оценивающую и определяющую его деятельность.
  10. Сотрудники не терпят, если решения, относящиеся к ним, принимаются без их ведома.
  11. Каждому требуется информация о качестве его труда.
  12. Для всех неприятен контроль со стороны.
  13. Каждый стремится к новым знаниям.
  14. Опережение нагрузки по отношению к оплате труда ведет к убийству инициативы.
  15. Каждый хочет быть сам себе шефом в цепочке "затраты - результат".
1 Капустин А. Мотивация менеджмента - залог стабильности компании // Управление компанией. 2003. № 6 (25). С. 43.
2 Капустин А. Мотивация менеджмента - залог стабильности компании // Управление компанией. 2003. № 6 (25). С. 43.
3 Пиримова В.Р. Внутреннее побуждение к деятельности как способ мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 1. С. 98.
4 Иванова С.В. Дополнительные источники мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 12. С. 17-20.
5 Саттерфилд Т. Законы мотивации (Benefits & Compensation Maga-zine, June 2004) // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 11. С. 118-119.
6 Вишняков О.Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей / О.Л. Вишняков, В.П. Грачев // Управление персоналом. 2004. № 19 (105). С. 47-49.
7 Глухов В.В. Менеджмент: учеб. 2-е изд., испр. и доп. СПб.: Лань, 2002. С. 204-205.
< Лекция 18 || Лекция 19: 12345 || Лекция 20 >
Геннадий Андреев
Геннадий Андреев
Россия
Артур Красовский
Артур Красовский
Россия, Владивосток, ВМРК ВПО Дальрыбвтуз-ДГТРУ, 2010