Опубликован: 20.12.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1219 / 88 | Длительность: 54:46:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 16:

Менеджмент в сфере услуг: общие понятия, особенности, основные проблемы

< Лекция 15 || Лекция 16: 12345 || Лекция 17 >

Основные особенности и составные части менеджмента в сфере услуг

Специфические особенности сферы услуг. Чтобы выяснить особенности и проблемы менеджмента сферы услуг, необходимо кратко остановиться на специфике этой сферы деятельности и ее отличии от сферы материального производства.

Система оказания услуг, как считает Б. Карлоф, подобна системе производства и распределения в промышленной компании, хотя часто представлена совершенно в ином виде1. А система управления услугами, по мнению Г. Ассэля, схожа с системой управления товарами2

Вместе с тем имеется ряд специфических особенностей сферы услуг.

1. Характерными особенностями, как известно, обладают сами услуги (неосязаемостью, гетерогенностью, несохраняемостью, неотделимостью предоставления услуг от потребления). Услуги часто противопоставляются продукции, хотя, как считает П. Дойль, "чистые товары и услуги - скорее научная абстракция. Большинство торговых предложений представляют собой различные комбинации осязаемых и неосязаемых элементов". Как пишет профессор Т. Левитт: "Отраслей услуг как таковых не существует. Просто в некоторых отраслях доля предлагаемых услуг выше, чем в других. Услуги предоставляют все. Так, большинство производителей предоставляют покупателям наряду с товаром услуги по доставке, ремонту и техническому обслуживанию, страхованию, консультированию и обучению персонала. Авиакомпания наряду с перевозкой пассажиров предлагает им обед, напитки, журналы и газеты"3. Это мнение разделяет и Б. Карлоф: "Понятие компании, функционирующей в сфере нематериального производства, следует употреблять с некоторой осторожностью, п оскольку производство многих промышленных продуктов сопровождается в настоящее время оказанием большого круга услуг"4. Чтобы разрешить это кажущееся противоречие, следует обратиться к классификации услуг, предлагаемой Г. Ассэлем, в соответствии с которой все услуги подразделяются на услуги, связанные с товарами, услуги, основанные на использовании оборудования, и услуги, основанные на труде человека5. Характерные особенности услуг возрастают и наиболее ярко проявляются по мере перехода от первой группы услуг к третьей.

2. Разнообразны не только виды услуг, но и организации, которые могут их оказывать: государственные учреждения (образование, здравоохранение, транспортные, информационные и другие услуги), коммерческие организации (банки, страховые компании, рекламные агентства и др.), некоммерческие структуры (предоставление благотворительных, развлекательных, образовательных и других услуг).

3. Услуги предоставляются не только специализированными отраслями и фирмами сферы обслуживания, но и производственными предприятиями (доставка продукции, ремонт и техническое обслуживание, страхование, консультирование и обучение персонала и т. д.). Как указывает П. Дойль, "многие производственные фирмы на самом деле являются предприятиями обслуживания. Около половины затрат на производство относится к приобретению услуг (например, реклама, транспортировка, финансовые услуги). Все больше и больше сотрудников производственных фирм занимаются проектированием, маркетингом, финансами, послепродажным обслуживанием, а не производством товаров"6. Среди маркетологов существует точка зрения, что каждый бизнес есть не что иное, как предоставление услуг. Возможно, они недалеки от истины. Заниматься услугами рано или поздно приходится практически каждой компании, даже если она работает в сфере товарно-материальных ценностей. Западный рынок давно осознал неизбежность и выгоду продажи услуг. Как говорит вице-президент и директор московского офиса "Бостон Консалтинг Групп" Штефан Дертниг, "мы наблюдаем уверенное движение компаний в сторону продажи услуг, причем в международном масштабе. Оно заключается в изменении стратегии лидеров промышленности". В качестве примера Ш. Дертниг приводит компанию "Шиндлер", которая превратила техническое обслуживание лифтов в главный источник капитализации доходов от созданного ею колоссального парка оборудования. Такая же логика стояла за действиями руководителя "Ай-Би-Эм" Луиса Герстнера: "Если у вас нет услуг, вы обречены на попадание в производственный ад". Л. Герстнер возглавлял "Ай-Би-Эм" девять лет, и все это время компания "поставляла услуги под аккомпанемент десятков миллиардов долларов". Успех стал возможен благодаря активному развитию подразделения "Ай-Би-Эм" "Глобэл Сервисиз" (одного из крупнейших поставщиков услуг в области информационных технологий - системная интеграция, аутсорсинг, консалтинг). В Россию идея о том, что клиентам надо продавать не только товары, но и услуги, пришла гораздо позже. Но многие компании уже действуют в этом направлении. По мнению Ш. Дертнига, в России с ее печально известной нехваткой оборотных средств у компаний среднего и малого бизнеса перенос фокуса деятельности на услуги имеет много преимуществ: инвестиций в развитие бизнеса по оказанию услуг требуется меньше, чем в производство, а их возврат происходит гораздо быстрее. Во многих случаях компания просто не сможет выжить, не окружив свое товарное предложение кольцом дополнительных услуг7.

4. Услуги ориентируются как на отдельных потребителей (например, медицинские учреждения, предприятия питания, бытового обслуживания населения), так и на удовлетворение потребностей фирм и иных организаций (например, оказание деловых услуг: технических, бухгалтерских, аудиторских, юридических и др.).

5. Существует прямая зависимость между ростом доходов населения и повышением спроса на различные услуги, например, позволяющие избавиться от рутинных обязанностей (уборка дома, приготовление пищи и пр.) или связанные с проведением досуга (искусство, спорт, отдых и др.).

Перечисленные особенности влияют на формирование системы управления в сфере услуг.

Модель менеджмента в сфере услуг. Модель менеджмента услуг8, предлагаемая Б. Карлофом, выглядит следующим образом (рис. 16.1).

 Модель менеджмента услуг

Рис. 16.1. Модель менеджмента услуг

Модель менеджмента услуг начинается с рыночной ниши (сегмента рынка) и далее, двигаясь против часовой стрелки, приводит к понятиям "концепция обслуживания", "система поставки услуг" и "образ". Образ рассматривается здесь как информационный инструмент, с помощью которого руководство может воздействовать на штат, потребителей и поставщиков ресурсов. Имидж компании и отношение указанных лиц к перспективам ее развития влияет на положение фирмы на рынке и эффективность затрат.

Культура и философия компании имеют первостепенную важность для контроля, поддержки и развития социального процесса - поставки услуг, приносящих пользу заказчикам. Наряду с организацией системы доставки и выработкой реалистической концепции услуг, культура и философия компании являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности. Именно на их основе формируются ценности и моральный дух компании, обеспечивающие ее жизнеспособность и успех. Поэтому процесс формулирования философии и миссии компании, действующей в сфере услуг, будет рассмотрен более подробно при изучении функций менеджмента.

При разработке системы предоставления услуг, а следовательно, и системы менеджмента необходимо принимать во внимание следующие факторы9:

  • местоположение предприятия, оказывающего услуги, в основном определяется местоположением потребителей, а не какими-либо другими факторами;
  • потребности и желания потребителей обычно идут впереди соображений эффективности;
  • календарное планирование работ зависит в основном от потребителей;
  • определение и измерение качества услуг затруднено;
  • работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями;
  • производственные мощности обычно рассчитываются по "пиковому" спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса;
  • эффективность работы служащих с трудом поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой персонала;
  • крупные предприятия в сфере услуг нетипичны (исключение составляют авиакомпании, банки);
  • маркетинг и производство в сфере услуг иногда трудно разделить.

Как считает В.Д. Маркова, указанные отличия делают управление операциями в сфере услуг более трудным, чем в промышленности, делом с точки зрения обеспечения эффективности, а также определяют специфику управления в данной сфере10.

Характерные особенности услуг, основные проблемы сервисного менеджмента и пути их решения. Процесс оказания услуг отличается от процесса производства и реализации товара по многим параметрам. Главная причина специфичности сервисного менеджмента заключается в характерных особенностях самих услуг.

Неосязаемость услуг, затрудняющая демонстрацию потребителям предполагаемого результата и качества оказания услуги до начала обслуживания, требует особого внимания руководителей не только к самому процессу обслуживания клиентов, но и к другим факторам, которые косвенно указывают на качество услуги и имеют значительно меньшее значение в производственных отраслях: месторасположение и интерьер помещения, удобство и дизайн оборудования, внешний вид и поведение сотрудников, режим работы организации.

Гетерогенность услуг приводит к тому, что их стандартизация затруднена, а иногда и невозможна. Поэтому традиционные для производства товаров методы планирования, мотивирования и контроля деятельности сотрудников, основанные на использовании норм и нормативов, не всегда приемлемы при обслуживании потребителей. Особенно сложным и требующим специальных подходов становится контроль качества оказания услуги, поскольку оно зависит не только от материальных и трудовых факторов организации, но и от конкретного клиента.

Несохраняемость услуг представляет собой одну из главных проблем сервисного менеджмента, так как не позволяет легко и быстро реагировать на изменение спроса за счет создания запасов. Эта проблема менее заметна для услуг с относительно стабильным спросом: уборка помещения, ремонт аудиоаппаратуры и т. п. Однако для услуг, характеризующихся наличием пикового спроса в течение суток, недели или сезона (транспорт, лечебные, курортные учреждения и т. п.), несохраняемость услуг приводит к резкому снижению эффективности деятельности за счет простоев сотрудников и оборудования в периоды спада спроса и недополученных доходов в периоды его пиков. Это заставляет менеджеров при принятии управленческих решений искать способы снижения влияния данной проблемы, использовать методы статистических наблюдений, помогающие определить объем и структуру спроса на услуги.

Поскольку предоставление услуг неотделимо от их потребления, руководители организации вынуждены решать специфические задачи, связанные с участием потребителя в процессе оказания услуги: обучение персонала внимательному, чуткому отношению к потребителям; создание благоприятных условий не только для непосредственно обслуживаемого клиента, но и для других, например ожидающих своей очереди; построение эффективной системы контроля, позволяющей отделять результаты, связанные с работой сотрудников, от факторов, обусловленных особенностями клиента. Многие услуги предоставляются непосредственно в присутствии потребителей, поэтому избранный режим работы организации должен быть удобен для большинства клиентов. Степень вовлеченности клиента в процесс обслуживания варьируется в разных услугах от высокого (в здравоохранении, обучении) до низкого (в телекоммуникациях). С этим, в частности, связана специфичность методов менеджмента при оказании различных услуг.

Таким образом, основные характерные особенности услуг, проблемы менеджмента и пути их решения могут быть представлены в следующем виде (табл. 16.1).

Таблица 16.1. Основные проблемы менеджмента и пути их решения
Характерная особенность услуг Проблема менеджмента Путь решения проблемы
Неосязаемость Отсутствие товара: услуга является действием или опытомТрудности в представлении стандартных образцов: предоставление услуг связано с риском для клиента Услугу нельзя продемонстрировать: затруднена дифференциация предложенийОтсутствие патентной системы: свободный вход на рынок для конкурентов Стимулирование удовлетворенных услугами клиентов Рекомендация услуг друзьям и знакомым клиентовОпределение лидеров мнений и поощрение их к пользованию услугами компании Разработка осязаемых ориентиров, свидетельствующих о высоком уровне обслуживания: внешний вид помещения, оборудования, сотрудников, реклама торговой марки
Неразделенность предоставления услуг и их потребления Потребители участвуют о процессе предоставления услугВовлечение в процесс обслуживания групп потребителей: проблема контроляКомпанию, оказывающую услуги, представляет ее персонал, восприятие компании определяется отношением клиента к ее сотрудникам Условия обслуживания - отличительная черта поставщика услуги Трудности с расширением компаний, предоставляющих услуги: необходимость создания сетей Обучение персонала эффективному общению с клиентами: искусству слушать, понимать эмоциональное состояние другого человека, вежливому поведениюНаличие помещений, дающих возможность одновременного обслуживания больших групп потребителейБыстрое обслуживание: основные операции необходимо рационализировать, а второстепенную работу - исключить из процесса предоставления услугСоздание сети отделений: компания имеет возможность открывать стандартные сервисные модули, например, используя франчайзинг
Гетерогенность Стандартизация услуг затруднена, поскольку их характеристики во многом определяются потребителямиПроблема контроля качества услуг: разнородность условий обслуживания Вложение средств в отбор персонала, его мотивацию и обучение Оптимизация сервиса: автоматизация процесса предоставления услуг, детализация должностных инструкций, тщательный контрольИндивидуализация обслуживания
Несохраняемость Услуги нельзя хранить: отсутствуют товарные запасыПроблемы, связанные с пиковой нагрузкой: низкая эффективность труда Трудности с установлением цен на услуги: проблемы с ценообразованием Приемлемые условия ожидания Увеличение спроса вне пиковых периодовИспользование системы предварительных заказовПереход на неполный рабочий день Перераспределение работПомощь со стороны клиентов (поощрение участия покупателей)Разделение услугДифференцированное ценообразование

Стратегические элементы сервисного менеджмента. Рассмотрение общей проблематики сервисного менеджмента требует увязки его концептуального видения с механизмом и параметрами практической реализации прежде всего через процессы и процедуры проектирования сервисных систем и разработку стратегий и планов деятельности.

Какими же элементами должен оперировать сервисный менеджмент при разработке рыночной стратегии? В ходе обсуждения стратегий в отношении товаров, как известно, обычно используют четыре стратегических элемента - продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promotion). Взятые вместе эти понятия часто упоминаются как 4Р маркетингового набора. Однако из-за иного характера сервисной деятельности, особенно таких ее аспектов, как вовлечение клиента в производственный процесс и придание особого значения фактору времени, необходимо не только по-новому трактовать указанные элементы, но и принимать во внимание другие - процесс (process), производительность (productivity), люди (people) и материальные признаки качества (physical evidence). В связи с этим предлагается применять модель из восьми элементов (8Р) интегративного сервисного менеджмента11. В этой модели на первый план выдвигаются переменные, определяемые стратегическими решениями менеджеров сервисных организаций. Рациональная интегр ация восьми указанных ниже элементов дает синергетический эффект, способствующий успеху сервисного бизнеса.

1. Сервисный продукт. Менеджеры должны комбинировать потребительские свойства как основного продукта (товара или услуги), так и связанных с ним дополнительных элементов сервиса таким образом, чтобы увеличить эффект полезности для потребителей. При этом необходимо учитывать возможности конкурирующих продуктов. Иначе говоря, во внимание должны приниматься все аспекты сервисной деятельности, обладающие потенциалом для повышения стоимости (ценности) сервисного продукта для клиента.

Важно отметить, что здесь перед менеджментом встает довольно сложная дилемма: с одной стороны, необходимы стандартизация и автоматизация услуг, с другой - их индивидуализация. Ценовая конкуренция требует снижения издержек производства услуг. Отсюда тенденция к постоянной стандартизации и автоматизации на предприятиях. Однако завоевание преимуществ в издержках грозит потерей личных контактов с клиентом. Чтобы обеспечить приемлемость услуг и добиться преимуществ профилирования в конкурентной борьбе, сервисные компании прибегают к модульному принципу формирования сервисного продукта с учетом индивидуальных запросов клиента. Несмотря на применение стандартных модулей, специфические запросы потребителя удовлетворяются в соответствии с его индивидуальными требованиями.

2. Место, киберпространство и время. Предоставление сервисного продукта клиентам зависит от решения относительно места и времени поставки, а также используемых способов и каналов. Поставка может осуществляться по материальным или (и) виртуальным каналам в зависимости от характера оказываемой услуги. Обслуживающие мощности должны размещаться в непосредственной близости к клиенту, особенно когда тот участвует в производственном процессе. Сервисные фирмы могут предоставлять услуги сами или - в целях расширения рынка - через посреднические организации, которые за определенную плату или процент от цены реализации выполняют некоторые задачи, связанные с продажами, послепродажным обслуживанием и контактами с клиентами.

Развитие информационно-коммуникационных технологий, главным образом Интернета, позволяет решить многие проблемы услуг информационного характера. С помощью Интернета такие услуги выводятся в киберпространство и могут быть востребованы клиентом в любом месте и всякий раз, когда это ему необходимо.

Временная политика при предоставлении услуг стоит на первом плане. Вопрос времени имеет здесь два аспекта: своевременность и скорость поставки. Последнее относится прежде всего к услугам, ориентированным на процесс, при оказании которых важно избегать ожиданий или простоев. Затраты времени клиента представляют существенный параметр, который должен принимать в расчет поставщик услуг.

3. Процесс. Создание и поставка сервисного продукта требуют проектирования и выполнения технологических процессов, регламентирующих методы и последовательность действий, в соответствии с которыми функционируют сервисные операционные системы. Особое внимание следует уделять разработке производственных процессов в случае интеграции в них клиентов. Неудачно разработанные процессы могут раздражать потребителей, сталкивающихся с медленной, бюрократизированной и неэффективной поставкой услуги. При применении нерациональной технологии затрудняется работа персонала "передней линии", непосредственно контактирующего с клиентами, снижается производительность и увеличивается вероятность провалов в обслуживании.

4. Производительность и качество. Эти элементы, которые часто обсуждаются отдельно друг от друга, необходимо рассматривать как находящиеся в органической взаимосвязи. Производительность означает степень эффективности процесса преобразования входящих ресурсов в конечный результат (т. е. услугу, которая оценивается клиентом), тогда как качество - степень удовлетворенности клиента услугой, ее соответствия потребностям, желаниям и ожиданиям. Повышение производительности дает возможность контролировать издержки и сдерживать их рост. С другой стороны, менеджменту не следует во что бы то ни стало снижать затраты, поскольку их чрезмерное сокращение может привести к сокращению качества услуг. Качество, оцениваемое потребителем, служит основой для дифференциации сервисного продукта и обеспечения лояльности клиента. Вместе с тем инвестирование в повышение качества не должно вызывать снижения рентабельности.

5. Люди. Персонал сервисных фирм, поддерживающий непосредственные контакты с потребителями, оказывает большое влияние на восприятие качества услуг. В первую очередь это касается услуг, производство которых характеризуется высокой степенью взаимодействия между обеими сторонами. Клиенты часто судят о качестве получаемых услуг, основываясь на оценке лиц, их предоставляющих. Квалифицированные, т. е. профессионально и социально компетентные, а также достаточно мотивированные кадры становятся наиболее ценным ресурсом сервисных предприятий. Услуга клиентуре уже не рассматривается как функциональная обязанность персонала, она превращается в его внутреннюю потребность и естественный образ действий. В сервисной экономике формируется явно выраженная культура услуг.

6. Продвижение и обучение. Успех продвижения сервисного продукта на рынок зависит прежде всего от наличия эффективных коммуникаций. Этот компонент играет важную роль в управлении поведением потребителей: обеспечивает их необходимой информацией и рекомендациями, убеждает в достоинствах продукта, мотивирует к определенным действиям в определенное время. С помощью коммуникаций часто выполняется функция подготовки и обучения клиентов, особенно новых. Через коммуникации компании стремятся добиться понимания клиентами выгод от предлагаемой услуги, предоставляют информацию о том, где, когда и на каких условиях ее можно получить, а также дают инструкции о том, как участвовать в сервисных процессах. Обучение может проводиться либо непосредственно персоналом по продажам и инструкторами, либо через средства массовой информации (телевидение, радио, газеты, журналы, брошюры, веб-сайты и др.).

7. Материальные признаки качества. Комфортабельные помещения, красивые интерьеры, благоустроенные территории, современные транспортные средства и оборудование, респектабельный внешний вид сотрудников, товарные знаки, печатные материалы и другие осязаемые атрибуты - все это призвано обеспечить очевидность качества услуг, оказываемых фирмой. Сервисные компании должны управлять вещественными признаками качества, так как последние могут глубоко воздействовать на впечатление клиентов.

8. Цена покупки и другие затраты потребителя. Объектом анализа и воздействия становятся не только денежные расходы, но и другие затраты клиентов в сопоставлении с выгодой, получаемой от сервисного продукта. Менеджмент не должен ограничиваться традиционными задачами фиксирования цены продаж, определения нормы прибыли и установления условий кредитования. Необходимо стремиться минимизировать затраты времени клиента, его умственных и физических усилий, а также влияние негативных факторов, которое он может испытывать при покупке и использовании услуги, например, неприятные ощущения от шума, запаха и т. п.

Все указанные стратегические элементы так или иначе соотносятся между собой, и при формулировании корпоративной стратегии каждый из них надо рассматривать во взаимосвязи с другими. Тем не менее среди этих элементов можно выделить наиболее важные - это все то, что связано с человеческим фактором, играющим первостепенную роль на предприятиях сферы услуг, а именно:

  • управление качеством;
  • достижение высокой производительности;
  • управление персоналом (подробно см. Тему 21).
< Лекция 15 || Лекция 16: 12345 || Лекция 17 >
Геннадий Андреев
Геннадий Андреев
Россия
Артур Красовский
Артур Красовский
Россия, Владивосток, ВМРК ВПО Дальрыбвтуз-ДГТРУ, 2010