Формирование команды и управление проектом

Снабженец

Что делает: обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами группы. Налаживает полезные для команды внешние контакты и проводит переговоры.

Типичные черты: экстраверт, пытливый, увлеченный и общительный.

Положительные качества: хорошо контактирует с людьми и предлагает что-то новое, проявляет стойкость в сложной ситуации.

Приемлемые недостатки: теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность (драйв).

Формирование эффективной команды является приоритетной задачей для руководителя проекта и требует наличия определенного опыта и знаний.

Основные правила создания и управления командой:

1. Выбор правильных членов команды - единственно важный фактор успеха или провала проекта.

   Это правило особо подчеркивается во многих книгах. Выбор правильных членов команды - это самое важное, но никто и никогда вам точно не скажет, что именно понимается под понятием "правильности". Это можно установить на основе первичных знаний (в случае стартапа они первичны, так как не опираются на опыт и профессиональные навыки) и интуиции. Если члены команды выбраны неправильно, скорее всего, даже лучший менеджер в мире не сможет спасти ситуацию. Когда нарушается целостность команды или она перестает справляться с поставленными задачами, хороший менеджер спокойно уволит нескольких работников и возьмет новых.

   Не стоит слепо брать первого попавшегося заинтересованного человека. Нужно потратить время, чтобы найти и отобрать наилучших членов команды, даже если это займет много времени. Главный ограничивающий фактор проекта - способность руководителя привлечь и выбрать наилучших членов команды, каких только можно найти. Бесполезно начинать проект, если не сформирована целостная команда.

2. Выбирайте командных игроков, не индивидуалов-суперзвезд.

   Чтобы командный проект выжил и процветал, нужно отобрать и принять на работу именно командных игроков, а не одиночек - индивидуалов, даже если они очень талантливы.

   Командные игроки уважают индивидуальные различия, и в то же время стремятся к достижению общей цели. Командные игроки честолюбивы, но их амбиции касаются проекта или компании, а потом уже их собственного "я". Их амбиции командны. Командные игроки - как клетки, работают вместе для поддержания жизни и здоровья всего организма.

   В том случае, если командные игроки берут на себя личную ответственность за успех проекта, чрезмерное управление и контроль не требуются.

   В таком коллективе проблемы не игнорируются - члены команды найдут их и исправят. Если взаимное уважение высоко - мелкие личные различия просто не имеют значения.

3. В команде должен быть единственный руководитель.

   В каждой команде обязательно должен быть только один лидер, и каждый должен недвусмысленно понимать, кто этот лидер. Лидер подает пример, которому следуют остальные, и он должен заработать уважение команды. Если члены команды больше не уважают руководителя - проект катится вниз. Уважения по принуждению не бывает. Его можно только заработать.

   Как руководителю команды заработать уважение? Используя преимущества единства и ставя потребности команды на первое место. Руководитель команды - пример для ее членов. Руководитель команды должен стараться быть честным, порядочным и объективным. Если руководитель дает обещание - оно должно быть выполнено. Руководитель должен стать воплощением стандартов, вне зависимости от того, соответствуют ли этим стандартам члены команды.

   Задача руководителя - принести команде победу в проекте, неважно в каком. Поскольку это большая ответственность, необходима высокая степень контроля. Руководитель выслушивает всех членов команды, но всякий раз, когда нужно принять ключевое для проекта решение, это - задача руководителя. В хорошо функционирующей команде члены команды редко пересматривают решения лидера. Если нужно делать выбор, то, зная все факты, командные игроки приходят к одному, лучшему, решению, даже если для них лично это означает лишнюю работу или ограничение свободы.

   Однако хороший руководитель будет набирать в команду людей, которые в чем-то могут быть сильнее его - такой командой труднее управлять, но с ней можно решать серьезные задачи.

4. Программа = команда:

   Качество созданного продукта - прямое отражение качеств сформированной команды. Состояние, которого должна достичь команда - сплоченность. В этом состоянии все члены команды работают вместе, чтобы достичь общей цели. Боевой дух и производительность на высоте. Когда есть сплоченность - проект достигает успеха. Без сплоченности проект не сделать.

   Руководитель команды непосредственно отвечает за поддержку сплоченности. Если член команды не желает присоединиться к общему настрою, задача руководителя - попробовать изменить ситуацию или заменить его на другого. Если боевой дух падает, руководитель должен поднять его. Успех проекта сильно зависит от динамики команды, и это нельзя не учитывать.

   Прекрасный способ добиться сплоченности - всей командой сделать что-нибудь, не связанное с проектом. Если позволяют обстоятельства, можно раз в неделю проводить вечер за ролевой игрой с карандашом и бумагой. Если же команда рассеяна в мировом пространстве, придумайте другое общее дело - поиграйте в интерактивную игру, особенно если в нее можно играть командой. Если члены команды искренне любят и уважают друг друга, общее дело найти просто. Когда товарищи по команде становятся друзьями, люди с нетерпением ждут совместной работы, и боевой дух поднимается на недосягаемую высоту. Это называется корпоративной культурой, и она есть не только в крупных компаниях, но и в стартапах.

5. Поддерживайте связь.

   Сохранение успешной команды требует постоянной связи. Пусть все знают о состоянии проекта. Все время общайтесь с членами команды, чтобы видеть, как двигается работа. Секретность приводит к возмущению.

   Собирайте команду не реже чем раз в неделю. Пусть каждый знает о состоянии проекта. Таким образом, не только предотвращается самообман о несуществующем прогрессе, но и поднимается боевой дух команды, видящей, как проект продвигается изо дня в день.

   Уделите внимание поддержанию специального раздела сайта, где каждый имеет доступ к проектной документации, в том числе графику работ, распределению задач и изменению состояния проекта.

   Личное общение всегда лучше телефона или электронной почты, потому что большая часть человеческого общения невербальна. Не ограничивайтесь электронной почтой, если другой способ общения продуктивнее. Беритесь за телефон или встречайтесь с товарищами по команде лично при любой возможности.

6. Разделяйте вознаграждение.

   Есть много способов решить вопрос финансового участия членов команды. В идеале, команда работает лучше всего, если все члены команды разделяют потенциальные прибыли, а если продажи уже есть, то получают проценты с продаж. Очень важно, чтобы члены команды чувствовали, что им воздастся по заслугам и что "лишняя" работа будет вознаграждена. Если чувствуете, что справедливо поделить прибыль невозможно - не начинайте проект вообще.

7. Запишите.

   О чем бы вы ни договорились с членами команды, это нужно записать. Людям часто проще договориться устно, но когда все записано, легче обнаружить рассогласование между ожиданиями и реальностью. Старайтесь предсказать все возможные непредвиденные обстоятельства и решить, что с ними делать. Что делать, если член команды хочет выйти из проекта? Как распределяется прибыль? Какие обязательства должен выполнить каждый член команды? Когда будет прибыль вкладываться обратно в проект, а когда - выниматься из бизнеса? Кто владеет интеллектуальной собственностью? Например, может ли музыкант продавать песни, созданные для проекта, как-то еще? На эти вопросы нет правильных или неправильных ответов. Каждая команда ответит на них по-другому. Единственный неправильный вариант - не решить эти вопросы заранее и не записать их в контракт с подписями.

8. Выгоняйте отстающих.

   Если член команды не справляется, нужно немедленно предпринять действия для исправления ситуации. Объясните, чего вы ожидаете от члена команды в плане производительности, причем в письменной форме. Но если ситуация не изменится к лучшему за относительно короткий период времени, этот член команды быстро потеряет доверие остальных. Недостаток доверия нарушает сплоченность, словно болезнь, которая может, в конце концов, охватить всю команду. В этой ситуации необходимо уволить отстающего сотрудника и заменить его как можно быстрее. Не имеет значения, если этот человек собирается исправиться; важна только фактическая продуктивность. Если набрать только командных игроков, такое разделение не вызовет затаенного недовольства. Командный игрок поймет, что здоровье команды и успех проекта может требовать его ухода.

   Обычная ошибка неопытного руководителя - излишняя снисходительность к отстающим членам команды. На первый взгляд неплохо давать людям возможность исправиться - но это великодушие дорого стоит. Если слишком долго беречь отстающих, это заканчивается рассогласованиями в действиях команды. Если руководитель не может осознать необходимость увольнения человека - значит, он просто не готов быть лидером. По этой же причине - необходимость заменять членов команды - не стоит брать в команду друзей, если вы не уверены в их деловых качествах. И самое неправильное - пытаться строить бизнес с теми, с кем вас связывают родственные связи или с теми, кого вам порекомендовали ваши друзья, родственники или "полезные" знакомые.

10 заповедей руководителя

1. Делегируй полномочия;
2. Держи в голове как можно больше подробностей о разрабатываемом продукте, но мысли глобально;
3. Прежде всего, управляй, а потом уже работай сам, но помни о том времени, когда ты работал сам;
4. Доверяй своим подчиненным;
5. Понимай психологию тех, кем управляешь;
6. Хвали прилюдно, отчитывай наедине;
7. Плати деньги справедливо, но бережливо;
8. Думай всегда;
9. Сначала попытайся понять, и только потом - быть понятым;
10. Не берись за проект, в котором нет рисков.