Управление персоналом клиентоориентированной организации

Кадровая политика

Основные характеристики и принципы кадровой политики клиентоориентированной организации. Деятельность по управлению персоналом является отражением кадровой политики, средством ее реализации.

В самом общем виде кадровую политику можно определить как систему правил и норм, регламентирующих отношения с людьми. Кадровая политика определяет принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, реализуется в философии предприятия, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре¹.

Понятие "кадровая политика" может быть рассмотрено двояко². В широком смысле слова - это система осознанных и определенным образом сформулированных правил и норм, которые приводят человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. В узком смысле - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Основные характеристики кадровой политики:

• связь со стратегией;
• ориентация на долговременное планирование;
• значимость роли персонала;
• философия фирмы в отношении работников;
• круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Кадровая политика реализуется через разработанные технологии и методы подбора и продвижения, оценку и пр. Она фиксируется в подробных, общих для всей фирмы документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы с персоналом.

Кадровая политика связана с отношениями между субъектами организации (группами, личностями) и организацией в целом. Основная проблема в данной области - организация отношений "власть - подчинение" и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия. Кадровая политика зависит от того, как руководство организации смотрит на персонал³.

Значительное число фирм не имеет четко сформулированных положений работы с персоналом. Однако сотрудники любой компании могут сформулировать характер кадровой политики в определениях: "поддерживающая" или "подавляющая"; основанная на доверии либо контролирующая; признающая ценность работника, основанная на уважении либо безличностная; активная, последовательная либо непоследовательная.

Принципы кадровой политики современной организации:

• справедливость;
• ориентация на интересы сотрудников;
• демонстрация заботы.

Основополагающий момент при определении кадровой политики - осознание роли персонала, характер распределения власти в организации.

Наделение полномочиями как стратегия кадровой политики. Организация, оказывающая услуги, не может эффективно работать, не предоставляя значительных полномочий сотрудникам. Политика наделения полномочиями помогает достичь следующих целей⁴.

1. Повышение удовлетворенности внешних клиентов, рост прибыли. Сотрудники, наделенные полномочиями, могут более гибко реагировать на запросы клиента, использовать неожиданно возникающие возможности. Ответственность за результаты работы побуждает их к более быстрому разрешению проблем. Структура организации становится более гибкой, адекватной внешним условиям, улучшаются коммуникации за счет возникновения неформальных групп, изменяющихся в зависимости от характера проблем. Клиенты испытывают чувство доверия и комфорта при отношениях с людьми, наделенными властью и влиянием в организации.
2. Создание дополнительных стимулов для работников. Самостоятельность и ответственность - это значимые характеристики работы, способствующие улучшению отношения к выполняемым обязанностям. Кроме того, делегирование полномочий может рассматриваться как компенсация за ограниченные возможности роста в условиях небольших фирм либо компаний с более плоскими структурами (характерными для большинства успешных организаций в сфере обслуживания). Уменьшается вероятность конфликтов и стрессов, возрастает самооценка, улучшаются взаимоотношения с менеджерами, снижается уровень текучести⁵.

Вместе с тем делегирование связано с потенциальными проблемами:

1. неодинаковый уровень сервиса служит причиной недовольства части клиентов;
2. размываются границы должностных обязанностей, усиливается неопределенность, что является причиной стресса или недовольства части сотрудников; более сложным становится осуществление контроля со стороны менеджеров.

Политика делегирования полномочий должна поддерживаться следующими процедурами:

• при отборе необходимо отдавать предпочтение специалистам широкого профиля, способным видеть проблемы клиента в целом и адекватно реагировать на них, обладающим навыками (способностями) работы в группе;
• при оценке сотрудника следует учитывать мнение клиентов, коллег, подчиненных и руководителей (360-градусная аттестация); оценка должна быть направлена на совершенствование работы, а не на наказание;
• стремление к профессиональному развитию и инициативу нужно поощрять;
• вознаграждение должно зависеть от результатов работы группы, в противном случае усиливается конкуренция между работниками; ориентация же на индивидуальный результат приводит к снижению групповой результативности;
• следует развивать систему коммуникаций, способствующую принятию более обоснованных решений.

Политика делегирования полномочий эффективна, если руководство доверяет сотрудникам, последовательно в своих действиях, а работники проявляют заинтересованность в расширении полномочий и способны к решению более сложных задач.

Ниже приведены характеристики поведения служащих, наделенных правом принимать решения⁶.

1. Служащие демонстрируют понимание целей и стратегии организации. Их интересуют вопросы, выходящие за рамки узкой специализации: публикации компании, сообщения в печати, данные о ее финансовых и конкурентных возможностях. Обсуждая производственные вопросы, они исходят из интересов организации в целом.
2. Они чувствуют личную ответственность за результаты своего труда, что сказывается на общем характере поведения.
3. Они постоянно оценивают эффективность своего труда, фиксируют показатели качества и стремятся к росту эффективности, делают все нужное без напоминаний и понуканий.
4. Когда для качественной и эффективной работы не хватает каких-либо ресурсов, они заботятся об их привлечении.
5. По собственной инициативе приходят на помощь другим, если это ведет к росту эффективности.

Руководители, доверяющие принятие решений сотрудникам, должны быть уверены в том, что организация и сотрудники имеют общие интересы. Последнее может произойти лишь тогда, когда сотрудникам предоставлены возможности для удовлетворения их потребностей (демонстрация заботы). Важной характеристикой организации становится признание взаимной ценности организации и сотрудника.

Широко распространено убеждение, что клиентоориентированный подход особенно важен для подразделений, непосредственно контактирующих с потребителем. Исследования свидетельствуют, что профессиональные менеджеры, ориентированные на интересы клиента, способны повысить объем продаж на 10-50% только за счет более эффективного общения с клиентом⁷.

Менее очевидна необходимость данного подхода для подразделений, не связанных напрямую с конечным потребителем. Часто их деятельность становится заметной лишь при серьезных сбоях в работе - чем более качественно выполняют свои обязанности данные подразделения, тем меньше у них шансов быть замеченными. Данное обстоятельство формирует комплекс "маленького человека", от которого ничего не зависит. Вместе с тем очевидно, что при решении общей задачи эти подразделения должны руководствоваться интересами общего дела. Эффективными мерами являются:

• периодические посещения таких подразделений руководством;
• объяснение того, каким образом деятельность данного коллектива влияет на общий результат;
• вознаграждение по итогам работы организации в целом.

Переориентация персонала на интересы потребителя - задача, успешно решаемая лишь при соответствующих изменениях технологий управления персоналом, причем эти технологии включают все сферы деятельности: подбор, оценку, мотивацию, вознаграждение и т. д. Должна быть создана система, формирующая поведение, ориентированное на клиента.