Опубликован: 27.09.2011 | Доступ: свободный | Студентов: 6780 / 1623 | Оценка: 4.21 / 3.79 | Длительность: 06:41:00
Лекция 9:

Построение нематериальной системы мотивации персонала в компании

< Лекция 8 || Лекция 9: 12
Аннотация: В лекции будет дана теоретическая информация относительно вопроса построения нематериальной системы мотивации персонала в компании.

Цель лекции: дать теоретическую базу по построению нематериальной системы мотивации, показать практический пример применения, а также раскрыть определения терминам "текучесть персонала", "профилактические меры", "лояльность персонала", "мотивационная среда".

Корпоративные кодексы на примере компаний

Корпоративный кодекс компании Coca-Cola. Компания Coca-Cola уже много лет успешно работает не только на российском, но и на мировом рынке. В 2003 году компания сформулировала свои принципы корпоративной культуры.

Миссия компании.

Мы, работники компании Coca-Cola, будем:

  • Утолять жажду наших потребителей;
  • Строить партнерские отношения с нашими клиентами;
  • Достойно вознаграждать наших акционеров;
  • Способствовать улучшению жизни в странах, где мы работаем.

Ценности компании.

Мы, сотрудники компании Coca-Cola, руководствуемся в своей работе следующими ценностями.

Качество. Главная задача нашего бизнеса – достижение высокого качества всегда и во всем: в производимой продукции, облуживаниис клиентов, деятельности всех подразделений в работе на рынке и с людьми.

Преданность. Прилагать максимум усилий для выполнения своей работы на самом высоком профессиональном уровне.

Работа в команде. Внедрять лучшие методы работы, оказывать поддержку своим коллегам в достижении целей, поставленных как в рамках одной страны, так и перед всей компанией в целом, используя ресурсы и опыт нашей компании.

Честность. Вести наш бизнес открыто и честно, соблюдая самые высокие этические стандарты.

Ответственность. Быть лично ответственным перед своими коллегами за выполнение поставленных и согласованных целей и задач.

Люди. Сосредоточиться на создании такой атмосферы в компании, при которой высококвалифицированным и мотивированным сотрудникам гарантируются: обучение, профессиональный опыт, интересная работа по достижению захватывающих целей и задач, взаимоуважение, достойное вознаграждение за свой труд и удовлетворение от достигнутых результатов.

Приведем еще один пример на компании "DHL".

Компания "DHL" - это крупнейшая немецкая международная компания, специализирующаяся на перевозке грузов. Компания "DHL" на российском рынке находится с 1984 года.

Бизнес "DHL".

Наш бизнес- авиа-экспресс-доставка практически всех видов грузов практически по всему миру от двери до двери, отвечающая следующим характеристикам:

  • Скорость;
  • Международный охват;
  • От двери к двери;
  • Надежность;
  • Безопасность.

Сегодня компания "DHL" - лидер экспресс-доставки от двери до двери на мировом рынке.

Философия компании "DHL".

Люди – ключевое условие успеха компании "DHL". Сотрудники компании выполняют свою работу, предоставляя высочайшее качество обслуживания и используя в своей работе лучший передовой опыт.

Глобальные ценности "DHL":

  • Забота о клиенте.
  • Стремление к успеху.
  • Уважение к людям.
  • Открытость и честность.

Текучесть персонала и система мотивации

Под текучестью персонала принято понимать изменение в составе сотрудников организации, подразделения или отдела. Текучесть персонала обычно проявляется в форме увольнений сотрудников, как по собственному желанию, так и в принудительном порядке по вынесению решения со стороны руководства.

Стоит отметить, что увольнения по собственному желанию делятся на два вида. Увольнения функциональные – это когда сотрудники увольняются на добровольной основе и против этого работодатель не возражает. Второй вид увольнения на добровольной основе носит название дисфункциональный. Под дисфункциональным увольнением понимается текучесть кадров, которые в компании находились на очень высоком счету.

Можно определить текучесть кадров по следующим показателям:

  1. Численный показатель – это конкретное число специалистов, которые уволились с работы по собственному желанию.
  2. Качественный показатель – это описание категории персонала, подразделений и причин, по которым уволились сотрудники из организации.

Для определения рисков в вопросе текучести персонала рекомендуется использовать качественные показатели. Численные показатели по своей природе достаточно относительны и зависят от ряда факторов: рынок, востребованность персонала на данный момент времени, регион и т.д.

Качественные показатели помогают разработать и оптимизировать численный состав персонала, систему мотивации персонала. По качественным показателям можно определить болезненные точки компании. На основе выявленных проблемных зон должна осуществляться дальнейшая работа по нейтрализации этих факторов, которые провоцируют дисфункциональную текучесть кадров на предприятии.

При проведении интервью с увольняющимися сотрудниками можно использовать следующие вопросы для выявления проблемных зон:

  1. Сколько времени Вы проработали в нашей компании?
  2. Как Вы полагаете, какие условия труда способствовали увеличению вашей результативности?
  3. Какие отношения были у Вас внутри коллектива?
  4. Какие привлекательные условия Вам предложили на новом месте работе?

Для того, чтобы сократить текучесть кадров из компании необходимо применять профилактические меры с еще работающими сотрудниками.

Первым шагом будет определение реальной и потенциальной текучести кадров. Реальная текучесть проявляется в фактическом увольнении сотрудников компании. Потенциальная текучесть заключается в скрытой форме, т.е. люди еще работают, но параллельно подыскивают новое место работы.

За основу профилактики текучести кадров берем следующие факторы: наличие поиска новой работы и степень удовлетворенности сотрудников от работы в компании. На основании данных факторов можно выделить четыре группы:

1 группа. Стабильная группа, характеризующаяся высокой степенью удовлетворенности от работы в организации и отсутствием поиска работы.

2 группа. Нестабильная группа с высокой удовлетворенностью, но ведущая поиск нового места работы.

3 группа. Стабильная группа с низкой удовлетворенностью, но не ведущая поиск новой работы.

4 группа. Нестабильная группа с низкой удовлетворенностью и ведущая активный поиск нового места работы.

Выделение этих групп можно осуществить на основе метода анкетирования. Анкетирование желательно провести в анонимной форме для получения более правдивой информации.

< Лекция 8 || Лекция 9: 12
Владислав Нагорный
Владислав Нагорный

Подскажите, пожалуйста, планируете ли вы возобновление программ высшего образования? Если да, есть ли какие-то примерные сроки?

Спасибо!

Лариса Парфенова
Лариса Парфенова

1) Можно ли экстерном получить второе высшее образование "Программная инженерия" ?

2) Трудоустраиваете ли Вы выпускников?

3) Можно ли с Вашим дипломом поступить в аспирантуру?

 

Владимир Нестеренко
Владимир Нестеренко
Россия, Норильск, Норильский индустриальный институт, 1992
Алексей Янов
Алексей Янов
Россия, Москва, МГТУ им Н.Э.Баумана, 2002