Опубликован: 27.09.2011 | Доступ: свободный | Студентов: 6781 / 1623 | Оценка: 4.21 / 3.79 | Длительность: 06:41:00
Лекция 4:

Заработная плата

< Лекция 3 || Лекция 4: 123 || Лекция 5 >

Формирование переменной части заработной платы на основе системы управления эффективностью

Система управления эффективностью – это управление эффективностью, позволяющая систематизировать процесс управления за счет определения целей, что создает возможность для проведения оценки эффективности деятельности сотрудников компании, позволяет ориентироваться на результат, позволяет привести к повышению эффективности компании в общем и целом.

Принципы системы управления эффективностью:

  1. Организация своим подчиненным (подразделениям, отделам, сотрудникам) в начале отчетного периода (год, квартал, месяц) устанавливает цели и задачи. От выполнения поставленных целей и задач перед ними зависит переменная часть заработной платы. Обычно цели и задачи соответствуют методике SMART:
    • specific – должна быть специфичной для компании;
    • measurable – должна быть измеримой;
    • achievable – должна быть достижимой и реалистичной;
    • relevant – должна быть релевантной, т.е. важной для персонала компании;
    • time-based – должна быть выполнена в четко установленные сроки.
  2. Цели должны быть доведены от высшего звена персонала к нижнему. Целей на каждом из уровней (уровень компании, уровень подразделения, уровень отдела и уровень сотрудника) не должно быть особенно много. Рекомендуется устанавливать от трех до пяти достижимых целей. Цели обычно ставит руководство компании, подразделения или отдела. Если в компании принят демократический стиль управления, то сотрудник может сам себе установить задачи.
  3. KPI - это ключевые показатели эффективности, которые устанавливаются для определения уровня достижения целей. В российской варианте KPI принято называть КПД – ключевой показатель деятельности.
  4. Руководитель в определенный период времени осуществляет мониторинг, обеспечивает своих подчиненных необходимыми ресурсами для выполнения поставленных целей и задач, оказывает поддержку.
  5. Performance review – процесс, направленный на периодическое проведение оценки выполнения поставленных целей и задач и выявление разрыва (gap) между уровнями выраженности реальной и планируемой компетенции, определение материального уровня вознаграждения на основании присвоенной категории, постановка целей и задач на следующий период, расстановка приоритетов профессионального развития сотрудников компании.

Категории премирования персонала компании

Категория А: высшее руководящее звено компании (топ-менеджеры, руководители структурных подразделений).

Категория В: руководители и сотрудники среднего звена ключевых подразделений компании.

Категория С: руководители и специалисты поддерживающего персонала.

Категория D: сотрудники, которые не влияют на результат компании.

В соответствие с определенной категорией выставляются перед тем или иным сотрудников сроки для достижения и реализации цели. Например, перед топ-менеджером сроки могут быть поставлена от полугода и больше, а перед сотрудником поддерживающего подразделения от одного месяца и больше.

Пример разработки целей и показателей

Для начала необходимо определиться к какой категории персонала компании будет относиться сотрудник. В нашем случае возьмем за основу категорию С, т.е. поддерживающий персонал.

Следующим шагом будет определение подхода к формированию целей и показателей. За основу возьмем финансовые показатели.

Приведем предполагаемые структуры постановки показателей и целей для персонала категории С.

  1. Финансовые показатели. Например, для руководителей структурных подразделений таким показателем может выступить выполнение норматива по бюджету.
  2. Показатели удовлетворенности клиентов. Для начала здесь стоит заметить, что клиенты бывают, как внешними, так и внутренними. К внутренним клиентам можно отнести директоров других структурных подразделений. Необходимо определить вес значимости данного критерия для организации. Оценку значимости можно проводить по четырех-, пяти-, десяти-балльной шкале.
  3. Показатели, связанные с выполнением ключевых показателей. Например, для менеджера по подбору персонала следует разработать следующие показатели: процент от количества закрытых вакансий, выполнение подбора персонала в установленный срок, количество сотрудников, прошедших испытательный срок.
  4. Показатели и выполнение проектов. Работа над проектом всегда носит временный и непостоянный характер. Поэтому необходимо разбить данный проект на основные этапы и определить критерии оценки результата. Например, для руководителя отдела по подбору персонала таким показателем может быть выполнение графика закрытия вакансий.

В заключение отметим, что существуют факторы, замедляющие процесс внедрения системы управления эффективностью в компании. К таким факторам относят:

  1. Отсутствие миссии, цели и стратегического управления в организации.
  2. Неосведомленность сотрудников о целях и задачах компании, а также их размытость.
  3. "Маятниковый" стиль управления руководящим составом своих подчиненных.
  4. Неумение взять на себя ответственность руководящим звеном компании.
  5. Негативная, напряженная атмосфера в компании.

Система депремирования в компании

Система депремирования на сегодняшний день успешно внедряется в российских организациях. Она позволяет повышать эффективность деятельности сотрудников, приводит к росту производительности труда и снижению затрат. Также система депремирования по своей сути достаточно прозрачна. Она повышает чувство ответственности у сотрудников и их руководителей. Данная система улучшает трудовую дисциплину и позволяет контролировать различные отклонения в организации для своевременного принятия решения о корректировке последующих действий.

Помимо выше перечисленных плюсов система депремирования, также имеет и свои недостатки. К недостаткам можно отнести: приведение персонала компании к демотивации, не учитывает мотивационные факторы конкретных сотрудников, возникновению дополнительного напряжения у персонала компании, ориентация на достижение показателей, которые оказывают влияние только на уровень заработной платы.

Система депремирования может привести к следующей реакции со стороны персонала компании: изменение отношения сотрудников организации к работе, появление чувства дискомфорта, увеличение количества стрессов, ухудшению работоспособности, поиск причин невыполнения поставленных задач в виде ухода на больничный и т.п.

Систему депремирования используют руководители, которые уже прошли через такой опыт и для них появление такой реакции считается делом привычным. Данная система позволяет легче управлять своими подчиненными.

Многие организации, чтобы снизить отрицательное воздействие системы депремирования внедряют дополнительные мотиваторы в форме системы льгот и привилегий. К таким мотиваторам относят: оплату питания, дополнительное медицинское страхование, подарки к важным событиям из жизни сотрудников, оплата обучения и т.п.

Долгосрочные премиальные выплаты

Долгосрочные премиальные выплаты – это выплаты, которые предоставляет собственник организации. Долгосрочные премиальные выплаты направлены на повышение заинтересованности у высшего руководящего звена компании на рост акций. Долгосрочные премиальные выплаты в России пока еще недостаточно развиты. Под долгосрочными премиальными выплатами понимаются следующие формы выплат: опционы, акции компании, фантомы, владение долями собственности.

Сущность долгосрочных премиальных выплат заключается в том, что вознаграждение привязывается к увеличению стоимости организации, например рост цен на акции или выполнению долгосрочных целей.

Особо актуально использование долгосрочных премиальных выплат в компаниях, которые являются открытыми и играют на бирже.

Данные выплаты предусматривают использование сразу нескольких программ вознаграждения. К таким программам можно отнести:

  1. Опционные планы – это право на покупку четко зафиксированного собственником компании количества акций топ-менеджерами по определенной фиксированной цене в четко установленные сроками. Цель опционов – мотивирование руководящего звена на увеличение стоимости компании на рынке. Принято выделять следующие виды опционов: единоразовое поощрение в форме опционов (предоставление опционов на несколько лет вперед); поощрение на четко фиксированное количество акций, которые не зависят от текущего курса акций на рынке на момент его поощрения.
  2. Выплата в форме акций компании. Топ-менеджерам дается возможность выкупить часть акций по цене ниже рынка. Главная цель: после выкупа акций по заниженной цене должно произойти увеличение стоимости акций в цене.
  3. Выплата в форме предоставления доли собственности организации на основании выполнения целей компании за определенный период времени.
  4. Выплата в форме фантомных акций. Фантомные акции очень удобны для компаний, чьи доходы скрыты на рынке и рыночную цену которых трудно определить. В качестве измерителей внутри компании выбирается система внутренних показателей, которая отражает стоимость компании. Собственник компании выплачивает вознаграждение с учетом разницы стоимости фантомных акций на рынке.

Таким образом, выбор программы мотивации топ-менеджеров зависит от вида собственности организации, от должности и от того решения, которое примет собственник компании.

Ключевые термины

Вознаграждение за конечный результат – это вознаграждение, которое выплачивается из фонда заработной платы или оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности организации или ее отдельных структурных подразделений.

Дополнительная заработная плата – это различные выплаты компенсаций, надбавок, доплата за дифференцированные условия труда и квалификацию работника.

Заработная плата – часть валового национального продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отраслями народного хозяйства, предприятиями и отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложения товаров.

Материальная помощь – это помощь, которая выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли.

Основная заработная плата – это плата, обеспечивающая минимальный размер заработной платы за определенно отработанное количество рабочих часов.

Премия за основные результаты – это выплата за достижение конечных результатов организации или структурного подразделения, которая выплачивается из прибыли компании.

Премирование труда – это дополнительная форма вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением.

Система управления эффективностью систематизирует процесс управления за счет определения целей, что создает возможность для проведения оценки эффективности деятельности сотрудников компании, позволяет ориентироваться на результат, позволяет привести к повышению эффективности компании в общем и целом.

Тарифная сетка – это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала.

Функции – это круг деятельности, присущий определенной категории экономики.

KPI - это ключевые показатели эффективности, которые устанавливаются для определения уровня достижения целей.

Performance review – процесс, направленный на периодическое проведение оценки выполнения поставленных целей и задач и выявление разрыва (gap) между уровнями выраженности реальной и планируемой компетенции, определение материального уровня вознаграждения на основании присвоенной категории, постановка целей и задач на следующий период, расстановка приоритетов профессионального развития сотрудников компании.

Краткие итоги

В лекции №3 "Заработная плата" были распространены теоретические и практические вопросы, связанные с заработной платой. Были даны определения ряду терминов, таких как "заработная плата", "вознаграждение", "нормативы труда", "тарифная сетка", материальные методы мотивации, помощь, KPI и т.д.

Набор для практики

Вопросы для самопроверки

  1. Что определяет структура заработной платы сотрудников организации?
  2. Какие компоненты входят в структуру заработной платы сотрудников компании?
  3. Что такое вознаграждение за конечный результат?
  4. На основе чего строится заработная плата сотрудника организации?
  5. Перечислите функции заработной платы.
  6. Перечислите рычаги влияния государства на заработную плату.
  7. Что устанавливают нормативы трудоемкости?
  8. Что такое бестарифная сетка?
  9. Дайте определение понятию "система управлению эффективностью".
  10. Перечислите принципы системы управления эффективностью персонала компании?
  11. Что такое KPI?
  12. Какие категории премирования персонала компании принято выделять?
  13. Перечислите факторы, замедляющие процесс внедрения системы управления эффективностью персонала компании.
  14. Перечислите основные недостатки системы депремирования.
  15. Перечислите основные формы долгосрочных премиальных выплат.

Упражнения

  1. Рассчитайте среднюю рыночную заработную плату на менеджера по персоналу.
  2. Рассчитайте среднюю рыночную заработную плату на Директора по маркетингу.
  3. Разработайте KPI на позицию "менеджер по логистике".
  4. Разработайте KPI на позицию "менеджер по персоналу".
  5. Разработайте KPI на позицию "Директор по продажам".
< Лекция 3 || Лекция 4: 123 || Лекция 5 >
Владислав Нагорный
Владислав Нагорный

Подскажите, пожалуйста, планируете ли вы возобновление программ высшего образования? Если да, есть ли какие-то примерные сроки?

Спасибо!

Лариса Парфенова
Лариса Парфенова

1) Можно ли экстерном получить второе высшее образование "Программная инженерия" ?

2) Трудоустраиваете ли Вы выпускников?

3) Можно ли с Вашим дипломом поступить в аспирантуру?

 

Владимир Нестеренко
Владимир Нестеренко
Россия, Норильск, Норильский индустриальный институт, 1992
Алексей Янов
Алексей Янов
Россия, Москва, МГТУ им Н.Э.Баумана, 2002