Спонсор: Microsoft
Опубликован: 27.06.2009 | Доступ: свободный | Студентов: 1622 / 28 | Оценка: 4.12 / 3.62 | Длительность: 13:51:00
Специальности: Программист
Лекция 2:

Знакомство с методологией Microsoft Solution Framework (MSF), основные компоненты и принципы методологии, дисциплина управления проектом MSF

Дисциплина "Управление проектом"

В методологии MSF отсутствует должность менеджер проекта. Типовые управленческие обязанности распределяются между лидерами ролевых кластеров, а носителем профессиональных управленческих навыков и организатором работы команды является ролевой кластер "Управление программой" (Program management).

MSF формирует следующие подходы к управлению проектом:

  1. Ответственность за управление проектом распределена между лидерами ролевых групп.
  2. Профессиональные менеджеры являются консультантами и наставниками команды, но не контролируют ее.

Базовые принципы дисциплины:

  • Распределение ответственности при фиксации отчетности. Модель проектной группы MSF основывается на постулатах об уникальном вкладе каждого из ролевых кластеров в реализацию проекта и о невозможности выполнения одним человеком функций всех ролей. Как правило, заказчик нуждается в едином, компетентном источнике информации о состоянии проекта и ходе работ. Для этого команда разработчиков должна обеспечить четкую схему отчетности, при этом каждый ролевой кластер отчитывается о результатах деятельности по достижению своих качественных целей. Таким образом, на каждый ролевой кластер возлагается ответственность за широкий спектр задач, связанных с управлением проекта.
  • Наделяйте членов команд поломочиями. В эффективно работающей команде каждый ее член имеет необходимые полномочия для выполнения своих обязанностей и уверен, что получит от коллег все необходимое. С другой стороны, заказчик может быть уверен в результатах работы команды и строить свои планы исходя из этой уверенности. В худшем случае заказчик должен быть в кратчайший срок уведомлен о происходящей задержке или изменении.Проектная группа MSF наделяет своих членов необходимым для работы уровнем полномочий. Это оказывает сильное влияние на мониторинг хода проекта со стороны менеджеров. Без наличия у членов проектной группы полномочий и ответственного отношения к работе менеджерам команды пришлось бы постоянно проверять, не происходит ли у кого-либо из работников задержек или накладок. Если же менеджеры уверены, что обо всех затруднениях будет известно с самого момента их возникновения, функция руководителей меняется. Теперь это, прежде всего, - консультативная помощь членам команды в оценке ситуации. Мониторинг прогресса проводится всей командой и становится вспомогательным.

Что такое управление проектом?

Проект - ограниченная временными рамками деятельность, цель которой состоит в создании уникального продукта или услуги.

Управление проектом - область знания, навыков, инструментария и приемов, используемых для достижения целей проекта, в рамках согласованных параметров качества, бюджета, сроков и других ограничений.

MSF выделяет следующие области ответственности, навыков и деятельности по управлению проектами.

Область управления проектами Описание
Планирование и мониторинг проекта, контроль за изменениями в проекте (Project planning / Tracking / Change Control) Интеграция и синхронизация планов проекта; организация процедур и систем управления и мониторинга проектных изменений
Управление рамками проекта (Scope Management) Определение и распределение объема работы (рамок проекта); управление компромиссными решениями в проекте
Управление календарным графиком проекта (Schedule Management) Составление календарного графика исходя из оценок трудозатрат, упорядочивание задач, соотнесение доступных ресурсов с задачами, применение статистических методов, поддержка календарного графика
Управление стоимостью (Cost Management) Оценки стоимости исходя из оценок временных затрат; отчетность о ходе проекта и его анализ; анализ затратных рисков; функционально-стоимостной анализ (value analysis)
Управление персоналом (Staff Resource Management) Планирование ресурсов; формирование проектной команды; разрешение конфликтов; планирование и управление подготовкой
Управление коммуникацией (Communications Management) Коммуникационное планирование (между проектной группой, заказчиком/спонсором, потребителями/пользователями, др. заинтересованными лицами); отчетность о ходе проекта
Управление рисками (Risk Management) Организация процесса управления рисками в команде и содействие ему; обеспечение документооборота управления рисками
Управление снабжением (Procurement) Анализ цен поставщиков услуг и/или аппаратного/программного обеспечения; подготовка документов об инициировании предложений (requests for proposals - RFPs), выбор поставщиков и субподрядчиков; составление контрактов и переговоры об их условиях; договора; заказы на поставку и платежные требования
Управление качеством (Quality Management) Планирование качества, определение применяемых стандартов, документирование критериев качества и процессов его измерения

Характеристики управления проектами MSF:

  • Большая часть ответственности по менеджменту проекта возлагается на ролевой кластер "Управление программой".
  • В больших проектах, использующих масштабированную модель проектной команды, деятельность по управлению проектами осуществляется на многих уровнях.
  • Для некоторых больших и сложных проектов требуется наличие специалиста или группы по управлению проектами.

Чтобы понять, как в MSF работает управление проектом, необходимо быть знакомым с принципами масштабирования команды, планирования, обмена информацией и принятия решений.

Функциональные группы

Функциональные группы - это подкоманды внутри ролевых кластеров. Они возникают том случае, если задачи, стоящие перед ролевой группой требуют выделения специальных ресурсов. В этом случае задачи, стоящие перед ролевым кластером должны быть разделены.

На рис. представлено функциональное разделение ролевого кластера "Удовлетворение потребителя".


Рис. 3.1.

Лидеры групп - ключевые фигуры, объединяющие действия своих коллективов в единую проектную деятельность. Они ответственны за управление проектом на уровне подкоманд.

Лидеры групп готовят для своих подкоманд планы, описывающие ведение работы, ее мониторинг, управление рамками и изменениями, выделение ресурсов, а также координируют информационные потоки. В эту деятельность они вовлекают и всех остальных членов подкоманд. Участвуя в общем процессе выявления рисков, лидеры команд лично отчитываются за выявление рисков своих областей компетенции.

Существует три аспекта (из показанных на рис. 3.1), ответственность за которые не возлагается на лидеров команд:

  1. Управление стоимостью проекта обычно осуществляется централизовано кластером "Управление программой". Распределение этой функции среди лидеров команд было бы не рационально и могло бы привести к хаосу в работе.
  2. Функции снабжения обычно осуществляются ролевыми кластерами "Управление программой" и/или "Управление выпуском" без участия других лидеров команд. "Управление программой" руководит закупками и заключением контрактов на предоставление необходимых для проекта услуг. Например, это может быть привлечение в проектную команду в качестве субподрядчика сторонней фирмы, занимающейся веб дизайном. "Управление выпуском", будучи ответственным за обеспечение работы проектной группы, осуществляет закупки аппаратного и программного обеспечения, способствует приобретению другого имущества, необходимого для команды разработчиков, лабораторий тестирования и создания разрабатываемого решения в целом.
  3. Управление коммуникацией на уровне всего проекта распределяется среди ролевых кластеров "Управление программой" и "Управление продуктом". "Управление продуктом" разрабатывает коммуникационный план и представляет его на рассмотрение заказчику и другим заинтересованным сторонам. "Управление программой" планирует и несет ответственность за проектные коммуникации, такие как отчетность о ходе проекта, организация собраний проектной группы и др. Управление коммуникацией также включает в себя коммуникационное планирование, назначение ответственных за внешние контакты сотрудников и предоставление заинтересованным лицам отчетов о ходе проекта.

Группы направлений

Группы направлений - это многопрофильные подкоманды, организуемые для создания определенной составляющей решения. Они компонуются из ролей модели проектной группы.


Рис. 3.2.

В данном случае ролевой кластер "Управление программой" выполняет те же функции что и лидер группы при функциональном разделении.

"Управление программой" интегрирует планы подкоманд в сводный план проекта, синхронизирует календарные графики и контролирует межкомандные взаимосвязи.

Возложение ответственности за проектирование решения и функциональные спецификации на ту роль, которая ответственна и за календарный график и стоимость, имеет существенное преимущество: это формирует баланс между тенденциями к введению в решение излишней функциональности и к урезанию бюджета и календарного графика проекта.

Илья Дружинин
Илья Дружинин
Школа 179, 2001