Опубликован: 12.11.2012 | Доступ: свободный | Студентов: 1817 / 306 | Длительность: 18:27:00
Лекция 5:

Домен "Планирование и организация": процессы, отвечающие за управление персоналом, инвестициями, качеством и рисками

< Лекция 4 || Лекция 5: 123 || Лекция 6 >
Аннотация: В лекции рассмотрены процессы для управления инвестициями, персоналом, качеством и рисками, входящие в домен "Планирование и организация"

5.1. PO 5. Управление ИТ-инвестициями

ИТ, как и любая другая область, требует инвестиций. Процесс PO 5 отвечает за управление инвестициями в ИТ и рассматривает такие вопросы как затраты, преимущества и расстановки приоритетов в отношении инвестиционных программ. Все эти вопросы решаются в контексте стратегии ИТ и тактических планов.

Для процесса первичными требованиями к информации являются результативность и эффективность информации, вторичной – ее достоверность (рис.5.1).

Процесс "Управление ИТ инвестициями"

Рис. 5.1. Процесс "Управление ИТ инвестициями"

Управление ИТ инвестициями

удовлетворяет следующим требованиям к ИТ:

постоянное и наглядное улучшение затрат в ИТ и участие в повышении прибыльности организации при наличии интегрированных и стандартизованных услуг, соответствующих ожиданиям конечных пользователей

сосредоточено на:

результативных и эффективных решениях по инвестиционным программам, а также планировании и мониторинге ИТ-бюджетов в соответствии с ИТ-стратегией и инвестиционными решениями

достигается с помощью:

  • планирования и распределения бюджетов;
  • определения формальных инвестиционных критериев;
  • анализа и оценки динамики пользы для бизнеса по отношению к прогнозам.

результаты оцениваются с помощью следующих показателей:

  • доля снижения удельной стоимости оказываемых услуг;
  • доля отклонений от бюджета относительно общего объема бюджета;
  • доля затрат на ИТ, выраженная в корпоративных и стоимостных показателях (например, рост продаж по причине расширения каналов связи).

В таблице 5.1 представлены входы процесса, то есть входящая информация, и ее источники.

Таблица 5.1.
Источник Входящая информация
PO 1 Стратегический и тактические планы ИТ, портфель проектов и услуг
PO 3 Требования инфраструктуры
PO 10 Обновленный портфель ИТ-проектов
AI 1 Обоснование бизнес требований
AI 7 Обзор результатов внедрения
DS 3 План по производительности и мощностям
DS 6 Финансовые документы ИТ
ME 4 Ожидаемая отдача от связанных с ИТ инвестиций для организации

В таблице 5.2 отображены результаты процесса "Управление ИТ инвестициями" и процессы, на вход которых они должны поступить.

Таблица 5.2.
Результаты В процессы
Отчеты о затратах и преимуществах PO 1 AI 2 DS 6 ME 1
Бюджеты ИТ DS 6
Обновленный портфель ИТ -услуг DS 1
Обновленный портфель ИТ-проектов PO 10

Таблица 5.3 соответствует таблице ОУКИ для процесса "Управление ИТ-инвестициями"

Таблица 5.3.
Действия\Функции Президент финансовый директор Высшее руководство Директор по ИТ Владелец бизнес-процесса Руководитель эксплуатации системы Главный архитектор ИТ-системы Руководитель разработок Руководитель администрации ИТ Руководитель проектного офиса Аудит, риски, безопасность
Осуществлять поддержку портфеля инвестиционных программ У О О О К И И
Осуществлять поддержку портфеля ИТ-проектов И К У/О У/О К К К К И
Осуществлять поддержку портфеля ИТ-услуг И К У/О У/О К К К И
Разработать и поддерживать формирование бюджета ИТ И К К У К К К О К
Определить, информировать и осуществлять мониторинг затрат и прибылей от ИТ-инвестиций И К К У/О К К К О К К

В таблице 5.4 приведена иерархия целей и показатели их достижения в отношении процесса.

Таблица 5.4.
Цели Показатели
ИТ:
  • повышать эффективность затрат на ИТ и их вклад в рентабельность бизнеса
  • обеспечить прозрачность и полное понимание затрат на ИТ, прибылей, стратегии, политик и соглашений об уровне услуг
  • обеспечить, чтобы ИТ представляло эффективное с точки зрения затрат качество услуг, постоянно совершенствовалось и было готово к изменениям в будущем
  • доля ИТ-инвестиций, соответствующих или превосходящих ранее определенные показатели доходности
  • доля показателей пользы ИТ, соотнесенных с показателями пользы для бизнеса
  • доля затрат на ИТ, выраженная в корпоративных и стоимостных показателях (например, рост продаж по причине расширения каналов связи)
Процесса:
  • обеспечить ИТ-инвестиции и решения в отношении портфеля
  • оптимизировать затраты на ИТ и максимизировать прибыли
  • сформировать и осуществлять мониторинг за бюджетом ИТ согласно стратегии ИТ и решениям в отношении ИТ-инвестиций
  • число отклонений от бюджета
  • доля отклонений от бюджета относительно общего объема бюджета
  • доля снижения удельной стоимости оказываемых услуг
  • доля ИТ-инвестиций, приносящих ранее запланированные результаты
Действия:
  • определение формальных инвестиционных критериев (NPV, ROI и пр)
  • планирование и распределение бюджетов
  • анализ и оценка динамики пользы для бизнеса согласно прогнозам
  • доля проектов с заранее определенными результатами
  • доля ИТ-услуг, по которым ведется учет затрат
  • доля проектов с анализом результатов внедрения
  • частота отчетности по результатам
  • доля проектов, по которым есть информация об эффективности (например, карта рисков или анализ затрат)

Цели контроля:

  • PO 5.1. Методология управления финансами

    Разработать и поддерживать методологию управления финансами для управления инвестициями и стоимостью услуг и активов ИТ посредством портфелей инвестиций, бизнес-планов и бюджетов.

  • PO 5.2. Расстановка приоритетов внутри ИТ-бюджета

    Реализовать на практике процесс принятия решений, имеющий целью расстановку приоритетов при распределении ресурсов ИТ. Увеличить вклад ИТ в оптимизацию корпоративного портфеля связанных с ИТ инвестиционных программ и других ИТ услуг и активов.

  • PO 5.3. Формирование бюджета ИТ

    Установить и внедрить практику по подготовке бюджета, которая будет отражать приоритеты корпоративного портфеля инвестиционных программ, связанных с ИТ, а также включающего текущие затраты по эксплуатации и обслуживанию инфраструктуры. Данная практика должна применяться при разработке общего бюджета ИТ, а также бюджетов отдельных инвестиционных программ. Эта практика также должна применяться в ходе текущего анализа, доработки и утверждения общего бюджета и бюджетов отдельных инвестиционных программ.

  • PO 5.4. Управление затратами

    В организации должен быть внедрен процесс управления затратами, который будет сравнивать текущие затраты с бюджетом. В результате мониторинга затрат должна формироваться отчетность. Отклонения от бюджета должны немедленно выявляться и фиксироваться, а их влияние на реализацию инвестиционных программ – оцениваться. Совместно с корпоративным куратором этих программ должна проводиться корректировка и, в случае необходимости, пересмотр.

  • PO 5.5. Управление преимуществами

    Управление преимуществами предполагает реализацию процесса, который будет осуществлять мониторинг преимуществ, получаемых от ИТ. Эти преимущества определят вклад ИТ в бизнес.

Практическое задание.

Постановка задачи: Компания занимается видеопрокатом и имеет 10 точек в разных локациях. Необходимо внедрить Sharepoint для обмена документами и управления проектами с использованием SaaS-решения. Перед реализацией задуманного необходимо посчитать все затраты и оценить преимущества.

Решение задачи:

  1. Преимущества:
    • позволит пользователям получить доступ к одним и тем же документам. Это и обновленный прайс-лист, и промоутерские программы, и политики организации, руководства, контакты и многое другое.
    • позволит участникам различных проектных команд видеть обновленные задания по проектам, а менеджерам-управленцам – видеть состояние проектов в разных точках.
  2. Затраты:
    • годовая подписка на SaaS: 100 долларов на пользователя, 30 пользователей. Итого – 3000 долларов;
    • доступ в Интернет: компания уже может иметь доступ к Интернет. Если "апгрейдить" сеть не нужно, эти затраты можно опустить. Мы опустим эти затраты.
    • тестирование решения: допустим, архитектор ИТ и менеджер качества будут неделю тестировать данное решение. Допустим, они получают 200 долларов в час, и это будет стоить 2*5*8*200=16000 долларов.
    • конфигурация PC: допустим, на настройку каждого сайта уйдет 2 часа - 2*10 = 20 часов. Зарплата технического специалиста 100 долларов в час, тогда это будет стоить 2000 долларов.
    • обучение пользователей: будет два тренинга в головном офисе. У тренера это займет 1 день (8 часов) для подготовки и 2 часа на каждый урок. Каждый пользователь потратит 1 час на то, чтобы добраться до офиса и 2 часа на урок. Допустим, тренер получает 200 долларов в час, пользователь – 50 долларов. Тогда затраты на обучение составят (8+2*2)*20 + 30*(1+2)*50=6900 долларов.

Задание для самостоятельного решения: Руководство компании, занимающейся выпуском сертификатов открытых ключей подписи, приняло решение внедрить новое программное обеспечениеудостоверяющий центр. Стоимость программного обеспечения 150 000 рублей. Рассчитайте другие затраты (внедрение, обучение) и оцените преимущества (например, выпуск сертификата на новом удостоверяющем центре будет быстрее в 2 раза).

После того, как Вы начнете внедрять проект, могут появиться дополнительные затраты. Например, не хватит пропускной способности сети или тестирование займет больше времени. Вам надо будет либо сократить издержки, либо сообщить о них руководству, которое примет соответствующее решение (выделит деньги или отменит проект). Помимо слежения за затратами Вам надо сообщать бизнесу о выгодах, полученных от реализации проекта. Обычно это гораздо сложнее, чем посчитать затраты. Выгода может быть как прямая, так и косвенная. Косвенная выгода заключается в улучшении качества или соответствии требованиям регуляторов. Последнее "улучшение" вообще нельзя выразить материально. Что касается качества, то у Вас есть несколько путей показать его улучшение:

  • показать, как часто используется прайс-лист, помещенный в систему;
  • показать "восторженные" отзывы пользователей;
  • показать "восторженные" отзывы проектных менеджеров и т.п.

Показать, что ИТ-проект приносит бизнесу пользу является основной задачей данного процесса.

На практике процесс Управления инвестициями, конечно, гораздо сложнее. Основная сложность заключается в том, что ИТ-системы в большинстве случаев являются своего рода "посредниками", которые влияют на бизнес и получаемую им выгоду опосредованно. Инвестиции в ИТ-систему складываются из капитальных затрат на формирование и развитие системы и затрат на ее эксплуатацию и поддержку.

Чтобы ИТ могла говорить с бизнесом, необходимо обосновывать инвестиции на языке бизнеса. Бизнес могут заинтересовать такие показатели проекта как:

  • TCO (Total cost of ownership) – совокупная стоимость владения активом.
  • ROI (Return on investment) – возврат на инвестиции в проект.
  • PP (Payback Period) – период окупаемости проекта.
  • NPV (Net Present Value) – чистая приведенная стоимость, учитывающая временную стоимость денег (денежная единица сегодня стоит дороже чем завтра), и
  • IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя ставка окупаемости.

Самым популярным показателем смело можно назвать ROI. В простейшем случае ROI равен отношению прибыли от проекта к затратам на проект. Например, Вы внедрили CRM для увеличения продаж. Допустим, текущий объем продаж равен 10 000 000 рублей. Внедрение поможет увеличить его на 30% в год. Стоимость внедрения будет стоить 1000 000 рублей. Тогда ROI (без учета рисков и стоимости денег) будет равно:

(10 000 000 * 0,3)/1000 000 * 100 %=300 %. Показатель ROI в 300 % говорит о том, что на 1 вложенный рубль было получено 3 рубля прибыли в течение года.

Одним из вариантов возможной выгоды от реализации ИТ-проекта может стать снижение Совокупной стоимости владения. Совокупная стоимость владения (Total cost of ownership, TCO) включает в себя:

  • первичную стоимость аппаратного и программного обеспечения;
  • обновления аппаратного и программного обеспечения;
  • сопровождение;
  • техническую поддержку;
  • обучение;
  • определенные виды деятельности, выполняемые пользователями.

Примером проектов, где TCO более наглядно отображает выгоду, может быть перевод серверов на виртуальные машины или просто смена какого-то оборудования (даже переход на энергосберегающие лампочки).

Практическое задание.

Постановка задачи: Компания решила перевести часть своих серверов на виртуальные машины. Необходимо рассчитать совокупную стоимость владения до и после реализации проекта, а также разницу полученных значений, которая покажет выгоду проекта.

Решение задачи:

1. Расчет TCO. Пример расчета совокупной стоимости ИТ-инфраструктуры с виртуализацией и без нее приведен в таблице 5.5.

Таблица 5.5.
Сравнение TCO за три года Текущее состояние С виртуализацией Разница (в $ и процентах)
Преимущества виртуализации
Аппаратное обеспечение $1,952,073 $263,954 $1,688,119; 86,5%
Память серверов $141,701 $343,354 $-201,653; -142,3%
Подключение серверов к сети $128,891 $23,886 $105,005; 81,5%
Охлаждение и электропитание серверов $360,377 $52, 707 $307, 670; 85,4%
Физическое место для хранения серверов $355,660 $50,365 $305,295; 85,8%
Снабжение серверов $275,108 $26,077 $249,031; 90,5%
Администрирование серверов $1,530,784 $1,015,723 $515,061; 33,6%
Восстановление серверов в случае чрезвычайной ситуации $41,388 $8,324 $33,064; 79,9%
Незапланированный простой сервера $389,445 $90,692 $298,753; 76,7%
Требуемые инвестиции
Лицензии на VM 0 $209,540 $-209,540
Планирование, проектирование и развертывание VM-инфраструктуры 0 $134,512 $-134,512
Обучение 0 $9,603 $-9,603
TCO (за три года) $5,175,427 $2,228,737 $2,946,690; 56,9%

2. Выводы после расчета. В таблице 5.5 мы видим два показателя TCO (с VMware и без VMware), а также сумму снижения затрат за три года в долларах и в процентах. Два основных вывода, которых мы можем сделать при анализе TCO:

  • Нужно выбирать решение с лучшим показателем снижения Совокупной стоимости владения.
  • Затраты на внедрение решения должны быть малы по сравнению с показателем снижения TCO.

Задание для самостоятельного решения: Небольшая компания решила заменить платную операционную систему Windows на бесплатную Linux. В компании имеется 15 клиентских компьютеров с Windows XP Professional и 2 сервера с Windows Server 2003. Необходимо рассчитать совокупную стоимость владения до и после реализации проекта (с учетом необходимости обучения персонала и ,возможно, найма администраторов с более высокой квалификацией), а также разницу полученных значений, которая покажет выгоду проекта.

Приведенные расчеты ROI и TCO пригодны для короткого периода времени. Если речь идет о более долгосрочном расчете необходимо принимать во внимание так называемую стоимость денег. 100 долларов сегодня не будут фактически 100 долларами через год. Инвестор вместо того, чтобы вкладывать деньги в проект ИТ, может положить их в банк и к концу года получить 100*(1+i), где i – учетная ставка. Учетная ставка - это сумма, на которую "деньги сейчас" дороже "денег потом", выраженная в процентах по отношению к "деньгам потом" (если сумма выражена в деньгах - то это просто дисконт). Учетную ставку для инвестиционных проектов можно оценивать как альтернативу внесению денег в банк. Текущая стоимость денег по сравнению с будущей оценивается по следующей формуле:

PV=\frac {FV}{(1+i)^n}

PV (Present Value) – текущая стоимость денег;

FV (Future Value) – будущая стоимость денег;

iучетная ставка.

Рассмотрим как изменяется стоимость денег по таблице 5.6:

Таблица 5.6.
Текущая стоимость денег = 100 $
Год Учетная ставка
5 10 15 20 25
1 95, 24 90, 91$ 86,96$ 83,33$ 80$
2 90,70$ 82,64$ 75,61$ 69,44$ 64$
3 86,38$ 75,13$ 65,75$ 57,87$ 51,20$
4 82,27$ 68,30$ 57,18$ 48,23$ 40,96$
5 78,35$ 62,09$ 49,72$ 40,19$ 32,77$
6 74,62$ 56,45$ 43,23$ 33,49$ 26,21$

Из таблицы 5.6 видно, что через 6 лет 100 нынешних долларов превращаются в 26. Отсюда следует сделать важный вывод – при расчете ROI и TCO в качестве возвращенных инвестиций нужно брать не фактические возвращенные суммы, а суммы с "дисконтом", то есть с учетом снижения их стоимости в течение времени. Мы приходим к показателю Чистая приведенная стоимость (Net Present Value). Рассмотрим пример, изображенный в таблице 5.7.

Таблица 5.7.
Учетная ставка 13 %
Год 1 2 3 4
Cash Flow -10 000$ 2000$ 3000$ 4000$ 5000$
Cumulative Cash Flow -10 000$ - 8000$ - 5000 $ - 1000$ 4000$
Discounted Cash Flow -10 000$ 1 769,91$ 2349,44$ 2772,20$ 3066,59$
Cumulative Discounted Cash Flow -10 000$ -8230,09$ 5880,65$ -3108,45$ -41,85$

Cach Flow – это приток и отток капитала. Cumulative Cash Flow – баланс инвестиции ( то есть доход минус расход). Сначала мы вложили $10 000 (год 0), а потом получаем прибыль от проекта. В колонке Cumulative Cash Flow мы четко видим баланс нашей инвестиции, а в колонке Discounted Cash Flow - "правильную" оценку стоимости возвращаемых от инвестиции денег (с учетом "инфляции" в 13%). Дальше очень просто - в колонке Cumulative Discounted Cash Flow совокупный дисконтированный баланс по инвестиции. [9] Что мы видим в результате анализа? Если не учитывать "обесценивание" денег, то прибыль будет 4000 $ уже через 4 года. А если учитывать , то прибыль будет отрицательной. -41, 85 $ .Приведенный баланс в -$41,85 представляет собой сумму всех дисконтированных (13%) поступлений от инвестиции за вычетом первоначальных затрат. Именно это значение и называется Чистой приведенной стоимостью (Net Present Value или NPV). Показатель NPV представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта). Значение NPV определяет, уместен ли данный инвестиционный проект:

  • если NPV имеет положительное значение, тогда предложенный инвестиционный проект приемлем. Более того, он экономически эффективен, так как обещает принести больше, чем требуемый процент возврата инвестиций.
  • если NPV равен нулю, тогда предложенный инвестиционный проект также приемлем. Он обещает принести прибыль, эквивалентную требуемому проценту возврата инвестиций.
  • если NPV имеет негативное значение, тогда предложенная программа инвестиций неуместна. Она принесет меньше требуемого процента возврата.

Последние показатели – Внутренняя ставка окупаемости и Период окупаемости. Внутренняя ставка окупаемости (Internal Rate of Return) — это процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0. По сути, IRR – это ставка кредита, по которой Вы бы финансировали проект или средняя ставка доходности инвестора.

Период окупаемости (Payback period) – показатель, который отражает количество месяцев, пока накопленная выгода не сравняется с затратами.

PP= (NPV/количество\ месяцев\ в\ проекте)/затраты.

При расчете выгодности того или иного инвестиционного проекта важно учитывать риски:

  1. потери всех инвестиционных средств;
  2. потери части инвестиционных средств;
  3. возникновение необходимости инвестировать больше, чем планировалось.
  4. меньший или более поздний, чем ожидалось, возврат.

ROI и TCO являются ключевыми показателями для сравнения инвестиционных проектов и их отбора. Они позволяют CIO говорить на языке, понятном бизнесу.

< Лекция 4 || Лекция 5: 123 || Лекция 6 >
Максим Цапко
Максим Цапко

Я наконец закончил курс "Управление ИТ-проектами". Как получить документ об окончании курса.

Дмитрий Лобанов
Дмитрий Лобанов

Управление ИТ на основе COBIT 4.1

: в перечне литературы, п.15 - отсутствует документ по ссылке https://www.rusonyx.ru/support/agreements/

Алексей Янов
Алексей Янов
Россия, Москва, МГТУ им Н.Э.Баумана, 2002
Сергей Уткин
Сергей Уткин
Россия