Опубликован: 11.05.2018 | Доступ: свободный | Студентов: 467 / 80 | Длительность: 06:10:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 5:

Соглашение о фасилитации

< Лекция 4 || Лекция 5 || Лекция 6 >
Аннотация: Многие уверены в том, что стоит группе найти или выработать более-менее подходящее решение, и в дальнейшем работа по его совершенствованию и воплощению пойдет быстро, легко и беспроблемно. Бытует мнение, что реализация успешных идей проходит просто, без сопротивлений и борьбы. Часто это верно, но еще чаще это вовсе не так. Большинство решений, которые принимаются индивидуально или в группах, – это рутинный труд, и необходимо отдавать себе отчет в том, что в сложных ситуациях простая модель не работает.

Принципы построения жизнеспособного соглашения

Многие уверены в том, что стоит группе найти или выработать более-менее подходящее решение, и в дальнейшем работа по его совершенствованию и воплощению пойдет быстро, легко и беспроблемно. Бытует мнение, что реализация успешных идей проходит просто, без сопротивлений и борьбы. Часто это верно, но еще чаще это вовсе не так. Большинство решений, которые принимаются индивидуально или в группах, – это рутинный труд, и необходимо отдавать себе отчет в том, что в сложных ситуациях простая модель не работает.

Если пытаться решить действительно сложную проблему сложившимся и относительно простым методом, то, скорее всего, принятое решение не устранит причины проблемы, а только временно сгладит ее следствия. В дальнейшем группа или компания столкнется с новыми, как правило, еще большими проявлениями истинной и нерешенной проблемы (рис. 5.1 рис. 5.1).

В группах или компаниях, где сложные и комплексные проблемы пытаются решить рутинными способами, часто приходят к псевдорешениям, которые впоследствии не выдерживают критики злободневной действительности.

К примеру, можно привести следующие часто встречающиеся на практике псевдорешения:

  • Согласиться учитывать и обрабатывать одновременно больше пяти приоритетов сложности и важности задач.
  • Поручить выполнение задания человеку, который и без того перегружен работой.
  • Не донести внятно информацию о личной ответственности за выполнение заданий.
  • Создать группу, чтобы она выполнила работу, которая зашла в тупик.
  • Создать программу или проект и не обеспечить его финансирование.
  • Достичь соглашения и не учесть, что кто-то из отсутствующих на встрече может его заблокировать.
  • Принять решение продолжать в том же духе, но с еще большими усилиями, и т. д.

Псевдорешения никогда не учитывают источник проблемы. Они лишь дают участникам встречи иллюзорное чувство, что согласие достигнуто и проблема будет решена.

Если группа не отдает себе отчет в том, что ей предстоит выработать жизнеспособное соглашение, с помощью которого можно будет решать более сложные вопросы, нежели ранее, тогда вряд ли ее участники будут готовы к тому, чтобы перейти в "зону стонов".

Устоявшийся подход к решению вопросов, как правило, позволяет решать проблемы, находясь в узком и специфичном пространстве, в котором данной конкретной группе или компании комфортно функционировать. Рынок и окружающая реальность с каждым новым днем поставляет для компании все новые и новые задачи, которые учитывают все большее количество разнообразных факторов, нежели те, которые группа привыкла учитывать при осуществлении операционной, рутинной работы. Очень важно уметь постоянно возвращаться в "зону стонов", как группе полностью, так и отдельным ее участникам для того, чтобы переосмыслить сложившиеся групповые и личностные модели поведения и перейти к новому витку осознания окружающих компанию условий.

Плохо, если группа считает, что по-настоящему сложную проблему удастся решить за минимальное количество времени и встреч. Возможно, стоит на время задуматься о постоянном и осознанном участии в периодическом собрании, целью которого будет выработка жизнеспособного решения или соглашения, которое будут в равной степени разделять и поддерживать все участники. Предстоит бороться и искать варианты решений. Именно эта внутренняя и внешняя борьба с самим собой и коллегами позволит создать общую и надежную платформу взаимопонимания.

Жизнеспособное соглашение достигается только тогда, когда участники группы, пройдя через ряд сложностей, смогут вместе, проникнув при этом не только в глубины своих мотивов и интересов, но и в побуждения своих коллег, прийти к постулатам, которые будут включать в себя интересы всех участников, представляющих различные точки зрения на возникающие трудности и проблемы.

Кроме прочего, в задачи фасилитатора входит подготовка группы и ее участников к предстоящему процессу принятия решений. Можно дать несколько рекомендаций, которые должны быть обоснованы и донесены до участников группы, которым предстоит выработать длительные и жизнеспособные соглашения.

Способность в выработке сложных решений похожа на мышечную деятельность – по мере принятия сложных решений на протяжении какого-то времени способность задействовать этот навык снижается. Одна из лучших стратегий против усталости от принятия решений – избавиться от принятия несложных решений, автоматизировав его.

Стив Джобс, Марк Цукерберг и даже Барак Обама признались, что носят одинаковую или практически одинаковую одежду каждый день, чтобы уменьшить количество несущественных решений и сосредоточиться на действительно важных.

Как ни странно, но лучшим временем для выработки сложных решений является утро после удовлетворительного сна, на свежую голову. Успешные менеджеры советуют использовать это время для обдумывания важных решений. Именно утром сотрудников не отвлекает поток менее важных вопросов.

Необходимо постоянно обращать внимание на собственные эмоции. Квалифицированные профессионалы прислушиваются к своим эмоциям и понимают их, поэтому они осознают, когда принятие важного решения лучше отложить до тех пор, пока буря эмоций уляжется, – но при этом не следует "тянуть кота за хвост". Ответственные сотрудники понимают важность сбора максимально возможного количества информации по интересующему их вопросу, и в то же время они стараются избегать возникновения аналитического паралича. Они знают, что есть график, которого необходимо придерживаться, и не отступают от него. В связи с этим фасилитатору следует всегда помнить о том, что группе необходимо время на "перезарядку", особенно после эмоциональных и выматывающих этапов работы. Также очень важно помнить о принципах безоценочного восприятия и взгляде со стороны.

Марк Твен описал сложность принятия решений следующим образом: "Правильные решения приходят с опытом, а опыт – с неправильными решениями".

Еще одним важным аспектом достижения успешного соглашения является способность группы извлекать уроки из ошибок прошлого, при этом не зацикливаясь на них. Если группа не в состоянии учитывать ранее допущенные ошибки, то самое время напомнить о себе фасилитатору.

Только с помощью терпения и непрерывных усилий группа сможет достичь необходимых договоренностей для построения успешных соглашений и выработки эффективных решений.

Что делает жизнеспособное соглашение по-настоящему устойчивым и относительно долговременным? Только основание соглашения на решении, учитывающем все точки зрения.

Фасилитатор должен помнить о динамике развития группы при обсуждении и выработке решений, и отдавать отчет себе в том, что на разных этапах группа нуждается в помощи разных видов.

Различные точки зрения на успешное соглашение

Продвинутые участники групповых обсуждений осознают, что для достижения компромисса при принятии общих решений необходимо идти на жертвы. Но даже самым продвинутым участникам свойственно не искать наиболее выигрышное решение для всех, а выбирать то, которое поможет им отстоять их собственную позицию. Тут кроется первая причина неудачи при выработке долгосрочного решения.

Дело в том, что поиск решения, которое удовлетворит все точки зрения, – это очень трудозатратная процедура, успех которой зависит от вовлеченности всех участников группы и их способности разделять точки зрения других участников группы.

Фасилитация – облегчение взаимодействия внутри группы, процесс оказания помощи группе в выполнении задачи, решении проблемы или достижения соглашения к взаимному удовлетворению участников. Процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала.

Два наиболее эффективных и распространенных типа мышления, противопоставляемых друг другу:

  1. "Или–или".
  2. "И то и другое".

В типе мышления "Или–или" решить проблему означает сделать выбор из равнозначных вариантов. Выбирается одно решение, а второе считается "проигравшим". В мышлении "И то и другое" решить проблему значит найти решение, которое вберет в себя точку зрения каждого. При этом не происходит выбора между вариантами, а генерируется новое, совместное решение.

Вариант мышления "Или–или" используется в ситуациях с ограниченным временем, в которых важно найти приемлемое решение быстро, но при этом стратегическая перспектива работы группы не важна. Как только найдено более-менее устраивающее всех решение, дальнейшая дискуссия становится не важна. Но те группы и компании, которые отдают предпочтение парадигме "И то и другое", понимают важность стратегической работы и придают ей большое значение.

Таблица 5.1. Аспекты различных типов мышления
Аспекты/Мышление "Или–или" "И то и другое"
Ценности Конкурирующая Сотрудничающая
Результат Выигрыш/Проигрыш Выигрыш/Выигрыш
Отношение к победе "Победитель получает все" Общий успех
Отношение к проигрышу Всегда есть проигравший Проиграл один – проиграли все
Отношение к меньшинству Подчинись решению У каждого своя правда
Зачем изучать различия во мнениях Чтобы понять возможности для торга Чтобы создать общую платформу
Мыслительные активности Анализ Синтез
Продолжительность Тактический выигрыш в скорости Стратегический выигрыш в скорости
Сфера применения Результат здесь и сейчас Когда любой участник группы может заблокировать принятое решение
Основа Выживает наиболее приспособленный Все взаимосвязано

Таким образом, сферы применения каждого типа мышления очевидны и понятны. Если у руководства нет целей построить долгосрочную успешную команду, а есть намерение принимать тактические решения, которые не будут эффективны в дальнейшем, тогда, возможно, и не стоит "заморачиваться" разработкой успешного фасилитационного соглашения. Но если компания встала на устойчивые рельсы по направлению к развитию культуры фасилитации, то мышление типа "И то и другое" – это их путь. Для развития этой культуры придется проверить компанию на ряд показателей, которым она должна соответствовать, для того чтобы стало возможным двигаться в выбранном направлении:

  • Гармонизация эмоциональных состояний и отношений между участниками групп. Участники должны считать друг друга равными и достойными. Вместо презрения и отвращения должен испытываться хотя бы интерес к позиции другого. Тут важно уметь прощать и понимать, что при стратегии "зуб за зуб" без зубов останутся все.
  • Гармонизация общих интересов. Все участники должны хорошо понимать мотивы своих интересов, общие интересы и пр. Каждый психологически должен быть готов выйти из узких "я/мне и сразу" в широкие границы "нам и надолго".
  • Налаживание прозрачных коммуникаций в группе и компании. Позиция каждой стороны должна быть ясна и донесена до всех остальных. Информация начинает циркулировать открыто, и каждый понимает, что чем больше он предоставит точной информации о себе и своих нуждах, тем успешнее можно будет принять финальное решение.
  • Оценка и выработка единого решения. Каждая сторона должна сформировать метрики, по которым ей важно, чтобы решение рассматривалось. По всем метрикам идет оценка решения, и договор заключается на основе того, что дает максимум по метрикам сторон и создаст максимальные неудобства его нарушителю.

Выработка жизнеспособного соглашения, с помощью которого компания сможет устойчиво двигаться на пути к достижению целей и реализации необходимого результата, – дело непростое (рис. 5.2 рис. 5.2), но в тех компаниях, которые преследуют цели выработки преимуществ в современном динамичном мире, заниматься им необходимо.


Рис. 5.2.

Общий фундамент

Разработка платформы, на которой станет возможным вырабатывать жизнеспособные фасилитационные соглашения, – одна из основных задач фасилитатора. Задача построения общего фундамента особенно осложняется в случаях, когда спектр мнений по обсуждаемому вопросу очень широк.

Чем больше расхождение во мнениях между участниками, тем больше вероятность того, что группа погрязнет в путанице и непонимании друг друга. Здесь потребуется долго и очень внимательно выслушивать людей.

Основная задача фасилитатора, несмотря на многие отвлекающие факторы и возрастающее давление со стороны участников, – продолжать работать и двигаться к намеченной цели обсуждения, напоминая важность достижения результата для всех присутствующих, при этом интегрируя различные точки зрения в единое решение. Усилия, затрачиваемые на то, чтобы понять точки зрения и интересы друг друга, построить общую платформу взаимопонимания, – это и есть борьба за интеграцию, в чем состоит суть фасилитационной работы на этапе "зоны стонов" и наибольших дебатов.

Общую платформу можно построить в том случае, если создать общий контекст обсуждения и укрепить взаимоотношения между участниками группы.

Создание общего группового контекста необходимо для усиления взаимопонимания участников группы. Общий контекст достигается за счет приобретения общего для всей группы опыта, выработки общего языка, раскрытия мотивов отдельных участников для всех членов группы и пр.

Укрепление взаимоотношений необходимо для того, чтобы участники лучше узнали друг друга и укрепили межличностные коммуникации.

Возможно, кто-то из участников не захочет согласиться с позицией кого-то другого; это нормально, но понять и принять истинные мотивы коллеги необходимо. Наиболее простой способ помочь участникам глубже понять точки зрения друг друга – побуждать их задавать друг другу прямые вопросы и внимательно выслушивать ответы.

Участники группы, которые хорошо и близко узнали друг друга, с большей вероятностью смогут справиться с различиями и найти общую платформу для работы, чем незнакомые между собой люди. Этот принцип работает в бизнесе, политике, где лидеры часто занимаются выстраиванием долгосрочных дружеских, в чем-то семейных отношений. Фасилитатор должен искать любую возможность укрепления взаимоотношений, чтобы уравновесить взаимоотношения участников в случае штатных и внезапных кризисов общения. Начинающим фасилитаторам можно посоветовать следовать следующим принципам для "зарождения" общей платформы взаимопонимания:

  • На встрече оставайтесь в рамках ее контекста. Помните о цели мероприятия, ключевых вопросах и ожидаемом результате обсуждения. Необходимо сплотить группу вокруг цели и результатов и планомерно, шаг за шагом, двигаться к его завершению.
  • Создайте доброжелательную атмосферу. Участникам совещания или рабочих групп должно быть комфортно. Они должны высказываться без опаски. Поэтому в начале уделите внимание мотивации на активную работу.
  • Заранее проработайте тему и подготовьте "побуждающие" вопросы. Вопросы не должны напрямую побудить участников к поиску необходимого решения, но они должны помочь вспомнить необходимую информацию, запустить процесс генерации идей или повысить групповую энергетику, простимулировать обсуждение, помочь учесть все нюансы и т. д. Ответственность фасилитатора – процесс. Поэтому вопросы должны стимулировать и адаптировать процесс под возможности конкретной группы.
  • Поощряйте участие каждого и настаивайте на нем. Любой желающий принять участие в данном обсуждении должен иметь такую возможность. Подчеркивайте ценность мнения и опыта каждого. Старайтесь "выводить из тени" молчунов. В их молчании есть какая-то значимая для них причина.
  • Прислушивайтесь как к привычным идеям, так и к неожиданным. Не отвергайте тех идей, которые с первого взгляда кажутся бредовыми и непонятными. Умение слышать окружающих – один из важнейших факторов успеха. Синергия коллективного мышления включается, когда каждый стремится не только высказаться, но и услышать, понять точку зрения, возможно, кардинально отличающуюся от своей. Это позволяет проявиться информации, которую сложно получить в беседе один на один, а также сделать явными скрытые знания.
  • Старайтесь быть в курсе общих тенденций в компании. Если вы понимаете, в каких условиях "варится" сотрудник, что его волнует, какими категориями он мыслит – вы становитесь "в теме" и можете что-то подсказать или ненавязчиво высказать свое мнение.
  • Будьте справедливы. Всегда. Безоговорочно. Не вставайте на чью-то сторону. Сотрудник должен знать, что фасилитатор – это беспристрастный, безоценочный наблюдатель.
  • Слушайте, слушайте, слушайте… Не всегда обязательно что-то говорить, иногда это бывает даже вредно. Не пытайтесь скатиться к нотации, поучению, во все то, что раздражает любого человека. Напоминайте себе об этом почаще – и то, что вы говорите, перестанет напоминать скучную лекцию.
  • Не бойтесь утратить авторитет. Показав себя не с лучшей стороны, вы открываете путь к взаимному доверию всем участникам группы.
  • Доверяйте.

Почему все это так важно? Благодаря всем этим рекомендациям кроме очевидных бонусов можно надеяться на то, что общая и эффективная платформа взаимопонимания будет со временем создана в компании любого типа.

Для выработки общего и надежного фундамента необходимо, чтобы каждый сотрудник, входящий в группу, открылся сам и с уважением оценил мотивы и побуждения коллег. Очень важно, чтобы сотрудники смогли проникнуться взаимным уважением друг к другу.

Общие решения

После того как фасилитатору удастся заложить группе общий фундамент взаимопонимания, можно приступать к выработке взаимоприемлемых, устраивающих всех участников группы альтернатив и переходить к синтезированию решения.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для руководителя, который хочет преуспеть в искусстве управления.

Если проделана вся необходимая работа, группа сработалась, договорилась и соблюдает общие правила игры, достигнуты принципы, которые образуют фундамент групповой работы, то синтезирование решения становится совсем простым, а возникающие помехи будут незначимыми как для отдельных сотрудников, так и для группы в целом. Но, безусловно, бывают и исключения (рис. 5.3 рис. 5.3).

У некоторых групп возникают проблемы с творческим мышлением. Им нужно помочь вырваться из привычных инерциальных рамок мышления. В других группах участники могут быть склонны к принятию скоропалительных решений, которые обычно плохо проработаны.

В группах, которые встали на путь выработки и принятия общего рабочего решения, работы идут по следующему алгоритму:

  • Кто-то предлагает интересное решение.
  • Другие участники "примеряют" решение на себя.
  • Предлагаются дополнения.

На стадии, когда предлагаются дополнения, группа уже находится в общем контексте решения, и участники действительно анализируют смежные точки зрения и думают над ними. В этой ситуации важно уметь применять следующие типы мышления, которые позволят выработать и принять взаимоприемлемое решение:

  • Применение взаимоприемлемых принципов. Группа может использовать эти принципы для выработки решений, которые устроят все стороны.
  • Творческий рефрейминг. Этот тип мышления подразумевает изменение представлений участников о причинах обсуждаемого вопроса. Определяется центральное предположение вопроса, после чего участники умышленно их заменяют, чтобы получить альтернативную точку зрения. Цель – получение нового опыта, сдвигающего привычную парадигму мышления.
  • Усиление эффекта идей. Для этого мышления необходимы усилия группы в целом, направленные на то, чтобы оценить и усовершенствовать логику и качество решения. Это цикличный процесс. Суть этого типа мышления – критически обосновать, укрепить и расширить базовую идею.

Далее более подробно рассмотрим каждый из данных типов мышления.

Взаимоприемлемые, не соперничающие принципы решения проблем (рис. 5.4 рис. 5.4) часто являются основой жизнеспособного соглашения.

Фасилитатор должен стимулировать работу группы к выработке и обсуждению общих принципов, применимых к данной конкретной ситуации. Указанные на иллюстрации (рис. 5.4 рис. 5.4) варианты подходов к решению проблем помогают синтезировать разрозненные варианты в единое решение.

Творческий рефрейминг предполагает отбрасывание привычных, устоявшихся рамок восприятия, чтобы с новой точки зрения оценить то, что кажется само собой разумеющимся и непоколебимым. Этот тип мышления – сознательный сдвиг мыслительной парадигмы – нужен для того, чтобы появилась возможность переосмыслить рутинные вещи и процессы. Под влиянием такого сдвига группа сможет внезапно увидеть перед собой возможности, которые она не замечала буквально несколько минут назад.

Так как творческий рефрейминг – искусственный тип мышления, он достаточно редко возникает сам по себе. Фасилитатор должен проводить группу по этому пути одним из двух способов:

  • Структурированные мыслительные активности.
  • Неформальные способы.
Таблица 5.2. Два взгляда на одну и ту же проблему
Проблема Рефрейминг
"Это они" "Это мы все вместе"
"Это проблема" "Это возможность"
"Наша цель недостижима" "Мы не разбили путь на понятные шаги"
"Наш продукт не продается" "Мы не пытаемся адресно продать продукт"
"У нас недостаточно ресурсов" "Мы тратим ресурсы не на то"
"Нам нужно собрать больше информации" "Мы должны рассмотреть имеющиеся данные"
"Наши кадры неквалифицированные" "Нашим сотрудникам не хватает времени"
"У нас нет средств" "Мы еще не искали источники средств"
"Мы не можем сработаться" "Мы не умеем уживаться друг с другом"
"Мы не можем влиять на систему" "Мы не нашли наш рычаг"
"У нас нет времени на эти дела" "Нам нужно расставить приоритеты"

Усиление хороших идей – тип мышления, который помогает найти ответы на следующие злободневные вопросы:

  • Какие ресурсы нам нужны, чтобы идея сработала?
  • Кого еще надо привлечь?
  • Кто, что и в какие сроки делает дальше?

На этой стадии фасилитатор должен помочь группе выявить потенциальные проблемы и изъяны в намеченном плане действий.

Жизнеспособные и успешные соглашения требуют основательной проработки идей, которые должны учитывать цели и потребности каждого участника группы, принимающей решения.

Технологии фасилитации и инновационных методов групповой работы позволят современным лидерам и руководителям создавать эффективные процессы исследования проблем, создания и принятия решений, получать максимальную производительность от своих групп, а также использовать широкий арсенал методов и техник фасилитации групповой работы для решения различных типов задач, а не зацикливаться на привычных или "любимых" методах групповых обсуждений.

Групповые формы работы (совещания, встречи, рабочие и проектные группы) занимают у сотрудников и менеджеров организаций все больше рабочего времени, а результат лишь изредка стоит вложенных в них средств. Именно поэтому современным организациям необходимо уметь создавать процессы и атмосферу производства решений в ходе групповой работы для получения качественных результатов и разработки инновационных продуктов.

Краткие выводы

В этой главе мы обсудили принципы построения жизнеспособного фасилитационного соглашения, которое напрямую влияет на развивающуюся динамику выработки эффективных управленческих решений. Также мы отметили важность работы с многообразием имеющихся в организации точек зрений и необходимость построения общего фундамента, на котором станет возможным осуществлять оперативную коммуникацию в организациях.

Динамика современного рынка требует высокой гибкости и постоянных внутренних изменений, готовности к самообучению и саморазвитию. Это приводит к привлечению и полноценному вовлечению всех сотрудников организации к решению проблем и созданию новых, эффективных продуктов/услуг/сервисов, за счет следования рабочих групп общему фасилитационному соглашению – негласному перечню принципов и правил, по которым работает группа.

В следующий раз мы поговорим о том, что нужно делать для завершения встреч, чтобы у всех участников сложилось однозначное представление о дальнейших действиях, необходимых для достижения поставленных целей.

< Лекция 4 || Лекция 5 || Лекция 6 >
Нери Страженков
Нери Страженков
Россия
Агаджафар Устьян
Агаджафар Устьян
Россия