Опубликован: 11.05.2018 | Доступ: свободный | Студентов: 467 / 80 | Длительность: 06:10:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 3:

Фасилитация

< Лекция 2 || Лекция 3 || Лекция 4 >
Аннотация: В третьей главе мы перейдем к изучению наиболее распространенных и эффективных алгоритмов и механизмов фасилитации, затронем причины и их развитие, изучение которых позволит более полно осознать последствия, приводящие к разочарованию в области современного само- и группового менеджмента. Мы подробно рассмотрим навыки, обязанности и влияние фасилитатора на успешное завершение процесса фасилитации.

Динамика группового принятия решений

Когда мы говорим о группе принимающих решение сотрудников, прежде всего необходимо иметь в виду сообщество личностей, которые объединились для обсуждения конкретного вопроса.

Для понимания и эффективного управления группой требуется точно понимать мотивы и предпосылки, которые движут отдельным субъектом и группой в целом. Начнем с вводного описания того, какие стадии проходит мысль/идея/мнение, родившаяся в голове отдельного сотрудника (рис. 3.1 рис. 3.1).

Каждая личность обладает собственной точкой зрения, сформированной в соответствии с ее профессиональными стимулами. Если мы говорим о группах, в которых вырабатываются важные решения, тогда более явно встает вопрос интеграции мыслей отдельных квалифицированных сотрудников, которые очень часто конфликтуют между собой по отдельным деталям, в единое эффективное рабочее решение.

При решении определенной проблемы или задачи у сотрудника возникает противоречие, которое должно быть решено для достижения цели. После того как противоречие сформировано, нарастает конфликт. Размышление над сутью конфликта и последующие активные действия приводят к желаемому решению, которое далее должно сформироваться в активные действия, проверенные на ряде задач, похожих на решаемую, но отличающуюся от нее различными деталями. Если решение подтверждает свою правильность, то процесс идет дальше, если нет, то сотрудник возвращается к первоначальному противоречию и продолжает размышлять над решением, повторяя изложенный цикл.

Допустим, решение сформировано. Оно подтвердило свою корректность на массе примеров. После этого мы переходим к стадии его полной формализации и визуализации, чтобы это решение можно было донести до широкого круга коллег а оно могло быть применено на практике. Сложно, небыстро, но это работает. А что, если в голове каждого из участников совещания формируется свое решение, отличающееся от решения соседа?

Да, это именно так. Люди по натуре своей эгоистичны, и зачастую им трудно смириться с тем, что нужно принять решение кого-то другого, а не их.

На решение потрачено столько усилий. Что делать? Доказывать то, что ты в большей степени прав, чем прав твой сосед (рис. 3.2 рис. 3.2).

На групповых совещаниях сотрудников, не знакомых с механизмами фасилитации, такая ситуация возникает достаточно часто. Каждый излагает преимущества своего решения, все спорят, нет единогласия и побеждает, как правило, наиболее крикливый.

Таким образом, для разрешения этой ситуации нужно сделать следующее:

  • Наиболее эффективным из возможных способов сплотить группу:
    • Заставить участников посмотреть на ситуацию глазами других. Увидеть в этом взгляде суть, преимущества, недостатки. Попытаться понять этот взгляд и что он несет для общего результата.
  • Предложить алгоритм групповой работы, в котором права и обязанность озвучить свой голос будут у каждого.
  • Зафиксировать голос каждого.
  • С помощью групповой работы интегрировать все голоса в единое решение, в котором будет часть голоса каждого.
  • Реализовать решение.

Теперь перейдем к деталям. На каждом из этих этапов возникает множество сложностей с их полноценной реализацией. Основные заключаются в том, что группа за короткий период времени должна из набора разрозненных сотрудников, каждый из которых отстаивает "свою правду", прийти к эффективной групповой работе, в которой есть место для мнения каждого. Это непросто, но возможно – как правило, за счет методов психологического консультирования и создания дружеской, комфортной атмосферы.

В совокупности все это и составляет фасилитацию, а правильней будет сказать – динамическую фасилитацию, так как по ходу работы приходится управлять множеством различных факторов, которые проявляются в динамике.

Динамическая фасилитация – простой высокопродуктивный подход к групповой и индивидуальной работе, с помощью которого можно достичь прорывов по "нерешаемым" вопросам. Он позволяет людям говорить о том, что для них действительно важно, и в результате помогает им добраться до сути вопроса.

Все вопросы, задачи, проблемы необходимо обсуждать в условиях, которые должны способствовать тому, чтобы мнение каждого было услышано и принято в том или ином виде и объеме.

Как мы уже выяснили, применение фасилитации следует начинать с проведения обычных деловых совещаний, на тренингах, в стратегическом планировании, разрешении конфликтов, работе с кризисами, а также в индивидуальном и групповом коучинге.

Важно помнить о том, что динамика группового решения будет зависеть от того, насколько группа сработалась. А сработанность группы, в свою очередь, зависит от того, насколько каждому отдельному участнику группы комфортно осуществлять свою деятельность, интегрированную по определенным правилам в процесс взаимодействия с деятельностью коллег. О том, как осуществлять эту интеграцию, мы поговорим более подробно позже. Сейчас же важно уяснить, что динамика группового принятия решений развивается по определенным закономерностям, зафиксированным в виде стадий (зон), каждая из которых подвержена цикличному развитию, и негласно регламентирована в соответствии с динамикой развития идеи.

Поняв это, получаем четкое и однозначное понимание цикла развития групповой динамики. А понимая суть развития групповой динамики, мы приобретаем инструменты влияния на его эффективность. Изучением этих инструментов мы продолжим заниматься далее. Практика, практика и еще раз практика, в профессиональной и личной каждодневной жизни позволит вам отточить навыки отслеживания групповой динамики и управлять ею.

Фасилитатор, с точки зрения фасилитации, – это основной элемент, который на момент начала применения методов фасилитации должен умело выполнять возложенные на него обязанности. Ему следует уметь собирать мнения участников, переформулировать их в случае необходимости, записывать на флипчарте с соответствующим заголовком и т. д.

Полученный материал будет служить отправной точкой дальнейшей работы – создания базиса успешного тактического или стратегического решения.

Роль фасилитатора

Для того чтобы понять, кем является фасилитатор, больше всего подходит аналогия с тренером, который организует, направляет, стимулирует, оптимизирует процесс поиска информации, ее обработки и решения на основе поставленной перед группой задачи. В процессе фасилитации фасилитатор не должен бездумно применять "шаблонный подход", оперируя стандартными схемами действий, использовать стереотипное восприятие, излагать свой личный взгляд на проблему, предлагать свой способ решения (рис. 3.3 рис. 3.3). Безоценочное восприятие ситуации, с помощью которых группа сама должна найти решение, – лучшее оружие фасилитатора.

Фасилитатор не заинтересован в итогах обсуждения, он не должен представлять интересы ни одной из присутствующих групп. Он является не участвующим в прениях специалистом, который отвечает за качество прошедших дебатов.


Рис. 3.3.

При работе с группами фасилитатор в первую очередь должен определить цель, которой необходимо достичь в ходе групповой работы. Исходя из цели и количества участников, фасилитатор разрабатывает общий дизайн предстоящего мероприятия. В соответствии с целью выбирается тот или иной подходящий метод, комбинирующий те или иные техники.

Если в качестве цели выбирается стратегическое планирование, то далее фасилитатору важно понять, какое количество участников будет привлекаться к работе: будет ли это малая (до 15 человек) или большая (более 15 человек) группа. Некоторые методы фасилитации специально разработаны для работы с большими группами (от 15 до 500 человек и более), но в маленькой группе они неприменимы, и наоборот.

Фасилитатор начинает каждую встречу с того, что должен объяснить свою роль, помогая говорить участникам группы о том, что их действительно волнует, следовать за направлением группового разговора, формулировать сказанное, создавать общую площадку для разносторонних взглядов, фиксировать сказанное (чартрайтинг), защищать принятый процесс и содействовать в подведении итогов.

Чартрайтинг – навык оперативной визуализации значимой информации на бизнес-встречах с целью ее полноценного запоминания.

Фасилитатор, особенно когда речь идет о вновь сформированных группах, также должен предостеречь, что в процессе работы они могут почувствовать досаду. У них может появиться ощущение, что они "застряли". В этом случае следует проработать это состояние с опытным фасилитатором, чтобы подобного вновь не возникало, а если возникнет, тогда у сотрудников будет наработан механизм выхода из подобных состояний.

Фасилитатору требуются определенные навыки и тип поведения, набор средств и методов, необходимых для работы. Цель фасилитатора – поддерживать группу для выполнения стоящих перед ней задач. В итоге этой работы все участники группы должны уметь четко сформулировать понятные всем выводы и решения.

Должен ли фасилитатор быть экспертом по обсуждаемым участниками вопросам? Этот вопрос до сих пор вызывает многочисленные дискуссии. Небольшое количество специалистов считают, что фасилитатору следует выступать экспертом в области обсуждаемой темы. Многие разделяют точку зрения, что фасилитатор должен быть экспертом лишь в области группового процесса. Этот спор по своей природе схож со спором относительно личности проектного управляющего. Должен ли он быть специалистом в проектной области или нет? Универсального ответа на этот вопрос нет и не будет. Каждая конкретная ситуация отвечает на него по-своему, но на текущий момент общие тенденции направлены на то, что фасилитатор не обязательно должен быть специалистом в предметной области обсуждаемого вопроса. Однако он обязан уметь управлять информационными потоками, генерированием идей, их развитием и оценкой, индивидуальными и групповыми эмоциями, процессом принятия решений и групповой атмосферой. В этой области он должен быть экспертом.

Как только фасилитатор начинает поддерживать какую-то точку зрения или защищать какую-то позицию, не важно, его это собственное мнение или мнение какой-либо фракции внутри группы, он сразу же становится консультантом или адвокатом. Общее правило для фасилитаторов в таком случае – озвучить свой выход из роли фасилитатора и переход в роль эксперта по данному вопросу.

Эффективный фасилитатор, прежде всего, должен обладать следующими чертами личного характера и профессиональными навыками – он должен быть:

  • личностно-ориентированным;
  • уважающим каждого участника группы;
  • готовым принять чужие идеи и точки зрения;
  • демократичным;
  • отдающим предпочтение группе, а не целям отдельных его участников.

Для того чтобы быть эффективным, фасилитатор должен уделять много внимания как изучению, так и использованию новых знаний, навыков, отношений и способностей.

Профессиональный фасилитатор должен уметь по ходу фасилитации применить следующие навыки:

  • Вызывать доверие у группы $\to$"Личностные характеристики".
  • Внимательно слушать то, о чем говорят, но не оценивать и не давать поспешных советов $\to$"Безоценочное восприятие".
  • Задавать открытые вопросы, слушать и воспринимать ответы, стараться построить логичную структуру ответа $\to$"Психологическое консультирование".
  • Использовать методы, которые могут помочь участникам группы продуктивно работать вместе $\to$"Организационная психология".
  • Владеть навыками управления собственным и групповым временем $\to$"Тайм менеджмент".
  • Создавать возможность для участников группы делиться значимым опытом $\to$"Психологическое консультирование".
  • Стремиться вместе с участниками группы пройти через возникающие препятствия $\to$"Эмпатия".
  • Создавать безопасную и комфортную рабочую среду $\to$"Организационно-административные навыки".
  • Устранять препятствия $\to$"Организационно-административные навыки".
  • Обеспечивать возможность обучения и самообучения $\to$"Организационно-административные навыки".
  • Фиксировать принятые на собрании решения $\to$"Чартрайтинг".
  • Налаживать простую, ясную, уважительную коммуникацию между участниками группы $\to$"Психологическое консультирование".
  • Анализировать и синтезировать сказанное по поводу тех или иных проблем $\to$"Анализ".
  • Обеспечивать обратную связь между участниками процесса, не допуская при этом наступательных и оборонительных форм общения $\to$"Психологическое консультирование".

Для эффективного управления процессом выработки решений фасилитатор должен обеспечить выполнение следующих аспектов:

  • Учет этапов совещания.
  • Фокусировка группы на теме и цели.
  • Сбор информации и мнений.
  • Фиксация результатов группового обсуждения.
  • Достижение консенсуса и принятие решений.
  • Управление групповой динамикой.
  • Предотвращение доминирования и поддержка вовлеченности всех участников группы.
  • Прекращение встречи, если дискуссия перестает быть конструктивной и безопасной для отдельных участников группы.
  • Подведение итогов обсуждений и бесед.
  • Подведение встреч к завершению с достижением конечного результата или действия.

Групповая эффективность – это главный KPI фасилитатора. Но групповая эффективность –достаточно сложное понятие, складывающееся из множества различных аспектов, которые мы уже рассмотрели и продолжим рассматривать далее. Фасилитатору, или сотруднику, который будет выполнять эту роль, придется приложить много усилий для улучшения процесса совместной работы. Особенно поначалу придется подробно следить за тем, как участники группы:

  • разговаривают друг с другом;
  • находят общее понимание проблем;
  • принимают решения;
  • разрешают конфликты.

Для того чтобы сохранить свою роль и авторитет в неприкосновенности, фасилитатор должен придерживаться четкой позиции при работе в группах. Ему необходимо:

  • поддерживать непредвзятость и конструктивность;
  • сознательно отказываться от конфронтации любого масштаба;
  • быть искренне заинтересованным в мнениях всех участников обсуждения;
  • стремиться понять, какое решение строится;
  • отказаться от навязывания структуры решения, изученной ранее;
  • быть одинаково внимательным к точке зрения всех участников, а не только лидеров или самых активных;
  • отказаться от личностных оценок, а тем более от надменности или осуждения каких-либо высказанных суждений.

Необходимость в сохранении общего и абсолютного нейтралитета – это основная причина, почему на первых порах, а иногда и далее многие компании придерживаются позиции, что роль фасилитатора должен выполнять приглашенный консультант, а не внутренний сотрудник компании, которому будет достаточно сложно сохранять нейтралитет при обсуждении наиболее значимых и сложных вопросов.

Фасилитатору нужно быть готовым "уравнивать" позиции в обсуждении между начальниками и подчиненными. Но этому нужно учиться еще и потому, что руководство, заинтересованное в применении механизмов фасилитации, создало условия для того, чтобы она состоялась.

Для быстрого "старта" фасилитации фасилитатору можно дать следующие советы:

  • Создавайте ощущение безопасности. Если процесс разработки и принятия решений ясный, четкий и понятный, то тем безопаснее он кажется его участникам. Ясно представьте и опишите, что и как будет происходить. Объясните результаты, проясните роли, помогите группе сформировать общие правила поведения.
  • Практикуйте отстраненность. Нейтральный фасилитатор может стать мишенью для эмоций участников. Помните о своей нейтральной роли и последовательно следуйте ей. Не допускайте ситуаций, когда вас что-то слишком задевает или отвлекает.
  • Фокусируйтесь на результате. Цель фасилитации – помочь группе достигнуть устраивающего всех решения. Фокусируйте внимание участников на результате тогда, когда они полностью вовлечены и активно участвуют в обсуждении.
  • Следите за всеми разговорами "на стороне" и пресекайте их. Для того чтобы собрание продвигалось конструктивно и успешно, необходимо отслеживать общую вовлеченность в процесс всех участвующих. Если кто-то сильно и постоянно отвлекается, нужно понять причины такого поведения. Возможно, они имеют "временную" природу и могут быть устранены с помощью кого-то из остальных участников. Если нет, то, возможно, более верным решением будет перенос собрания. Постоянная отвлеченность кроме самого отвлекающегося рассредоточивает и остальных участников встречи.
  • Внимательно следите за временем. Фасилитатор – "эталон", хранитель процесса. Он должен четко соблюдать заданные рамки времени и не отвлекаться на, казалось бы, важные, но не имеющие реальной ценности "здесь и сейчас" моменты. Для достижения результата нужно сконцентрироваться на том, что нам для этого нужно выполнить. Если результат не может быть достигнут, то необходимо понять почему (вне рамок встречи) и в будущем устранить эти причины (на совещании нет нужного эксперта, не хватает информации, не был проведен ряд важных совещаний по обсуждаемой теме и т. д.).
  • Будьте гибким и балансируйте между необходимостью участия и контролем за эффективным процессом. Баланс – достаточно иллюзорное понятие, и нарабатывается чувство баланса только большим массивом практических работ, которые потом должны быть пристально проанализированы. Четких советов, как необходимо соблюдать баланс, не существует, но есть хорошая рекомендация, связанная с соблюдением чувства меры. Необходимо четко отслеживать поведение людей, их комфортное расположение и соблюдать при этом верность процессу, не перегибая палку и не принося одно в жертву другому.
  • Научитесь действовать в ситуации, когда дискуссия не может достичь своего логического окончания. Возможно, необходимо больше информации? Когда и как состоится продолжение дискуссии? Соберите все темы, по которым не удалось найти решения, и убедитесь в том, что будет найдено время для продолжения их рассмотрения. Если на встрече не достигнута определенность с решением, то должна быть достигнута определенность с дальнейшими шагами по направлению к нему.
  • Обратите внимание на поведение участников группы, как вербальное, так и невербальное. Иногда бывает, что молчаливый человек приносит своим молчанием наибольший вред. Вы должны знать, как обнаружить такого человека и вовлечь его в активное обсуждение. Работа в очень маленьких группах всегда должна гарантировать вклад каждого участника группы.
  • Вмешайтесь и выступите посредником сразу же, как только возникнут очевидные личностные атаки. Эффективные фасилитаторы умеют сначала находить наименее навязчивый способ вмешательства, а потом напоминают каждому о том, что всегда лучше придерживаться вежливого и доброжелательного общения. Какой бы ни была проблема, вы не можете позволить продолжение плохого поведения, так что будьте готовы предпринять необходимые действия для прекращения нападений или агрессии.

Фасилитатор помогает группам решить, чего они хотят достичь, он напоминает им об их ответственности в достижении этой цели, а также стимулирует, поощряет и помогает им выполнять согласованные задачи или действия.

Фасилитация открытой дискуссии

Описанию организации групповой работы посвящено большое количество авторитетной литературы, но немногие из них описывают механизмы эффективного достижения целей, поставленных перед группами.

Многие современные исследования в области менеджмента подтверждают, что большинство сотрудников и руководителей различных компаний при ответе на вопрос об оценке эффективности совещаний и других групповых форм обсуждений, в которых они участвуют, говорят о низкой эффективности подобных встреч. В качестве причин неудовлетворенности приводятся следующие:

  • Время тратится впустую. Аспекты и вопросы обсуждений повторяются, много слов говорится впустую, участники неподготовлены, время затягивается и пр.
  • "Забалтывается" программа. Участники переключаются на смежные или отвлеченные вопросы.
  • Отдельные участники доминируют в обсуждении и принятии решений.
  • Многие сотрудники отмалчиваются.
  • Происходят конфликты.
  • Решения не принимаются и т. д.

После проведения подобных совещаний многие работники чувствуют их неэффективность и собственную неудовлетворенность. Из этого следует, что одной из основных задач современного менеджмента является именно развитие инструментов повышения эффективности встреч и собраний, на которых принимаются важные и судьбоносные решения. Попробуйте представить себе следующую картину: на совещании все включены в обсуждение и активно в нем участвуют, при этом происходит быстрое обсуждение по назначенной повестке, участники активно перемещаются по помещению и фиксируют решения на доске или флипчарте, почти совсем не задерживают обсуждение и заканчивают его в запланированный срок. Заманчиво? Безусловно. Но как достичь такого эффекта? Ответ очевиден – необходимо использовать фасилитационные техники.

Одна из самых больших проблем в проведении совещаний состоит в том, что все концентрируются на целях и задачах, а самому процессу совещаний и обсуждений уделяется слишком мало внимания.

Все говорят о задачах – что нужно решить, какие вопросы рассмотреть, но практически никто не предлагает формы процесса совещания – как исследовать проблемы, каким способом создавать, выбирать и принимать решения.

Целесообразно сравнить процесс совещания с производственным процессом, в ходе которого достигается понятный и запланированный результат. Пример – конвейерная сборка изделия на заводе.

Для получения результата берется сырье, и в ходе определенного регламентированного процесса мы получаем продукт. Менеджеры на производстве в первую очередь контролируют процесс, который дает стабильные результаты. В производстве продукции акцент делается именно на эффективности процесса и его поэтапном совершенствовании. В "производстве" решений на совещаниях ситуация схожая. Мы берем "сырье" в виде мнений, идей, которые перерабатываются в решения. То есть "производство" решений является тем же самым процессом, и чтобы получить решения, требуется создать процесс для их получения. Менеджеры, ведущие совещания, также должны фокусироваться на процессе для получения требуемых результатов. Безусловно, сравнение с производственным процессом является своего рода моделированием, в котором игнорируются многие физические и психологические факторы. Но процесс фасилитирования постепенной эволюции вбирает в себя все большее и большее количество техник и приемов, каждый из которых имеет свое назначение при решении возникающих проблем.

Фасилитация – это профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей. Процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала.

Однако на пути к конструктивным решениям процессом обсуждения и групповой работы необходимо управлять – координировать действия участников. Как мы уже определили, поначалу этой координацией должен заниматься профессиональный фасилитатор, владеющий широким спектром методов фасилитирования (управления и структурирования как содержания, так и участниками встречи).

Фасилитатор – это не тот, кто сам выполняет определенную задачу, а тот, кто использует определенные навыки в процессе взаимодействия с людьми и владеет специальными техниками, которые позволяют группе принимать решения, определять цели, осваивать новые навыки.

Фасилитатор отвечает за процесс, группа – за содержание. Под содержанием понимаются фактические идеи, предложения и решения, которые группа вырабатывает во время группового обсуждения первоначальных идей и мыслей ее участников. Содержание – это то, над чем работают участники, чтобы достичь поставленной цели собрания.

Выделим несколько критериев, в соответствии с которыми классифицируем используемые методы и техники фасилитации. Выделенные критерии отражают различные измерения процесса фасилитирования по крайним, наиболее различающимся оценкам критерия:

  • Особенности процесса фасилитирования:
    • Структурированный <-> Самоорганизующийся процесс.
    • Спонтанное <-> Запланированное распределение ролей.
  • Охват решаемых проблем:
    • Разовые мероприятия <-> Серия мероприятий.
    • Специализированные <-> Абстрактные проблемы.
  • Тип интервенций фасилитатора:
    • Процесс <-> Содержание.
  • Тип итогового продукта:
    • Инструментальный <-> Развивающий.
  • Тип аудитории:
    • Большие <-> Малые группы.
    • Однородность <-> Разнородность.
    • Иерархичность <-> Эгалитарность.
  • Сфокусированность воздействия:
    • Организационное развитие <-> Управление изменениями.

Сочетание этих критериев для измерения разных аспектов процесса фасилитации определяет различный инструментарий и, соответственно, специфику его применения.

Структурированный процесс возникает тогда, когда фасилитатор разрабатывает мероприятие заранее, как правило, привлекая к этому представителей заказчика. Все интервенции в работу группы планируются заранее. А в самоорганизующемся процессе участники самостоятельно определяют содержание своей работы, обычно в соответствии с каким-то общим вопросом. В подобном процессе заранее не известно, как именно будет разворачиваться взаимодействие и каким будет его результат. Существует лишь общая схема того, как запустить и поддерживать процесс и в какие временные рамки нужно уложиться, но дальше процесс разворачивается спонтанно.

Примерами структурированных процессов являются методы "Технология участия" или "Стратегия изменений в реальном времени". В каждом из них фасилитатор обсуждает с клиентом последовательность планируемых шагов при проведении мероприятия. Он заранее готовит специфические задания интервенции, определяющие направление процесса, и затем следует разворачивающемуся процессу. Фасилитатор в этом случае, доверяя процессу, знает, что запланированная последовательность шагов при проведении мероприятия сделает возможным для группы достижение эффективных результатов практически без изменений или с небольшими изменениями в разработанном заранее плане.

Но как бы ни происходило развитие встречи, фасилитатору необходимо установить курс, по которому пойдет группа, и стараться избегать кардинальных отходов от него. По ходу обсуждения он должен напоминать о цели и обозначать, как конкретная активность или техника будет приближать группу к достижению результата, проводить промежуточные итоги, четко давать инструкции, каким способом группе следует обсуждать задачу, работать с ней и контролировать время ее выполнения. При отклонении группы от заданной темы важно возвращать ее обратно к цели, а возникающие вопросы перенаправлять и фиксировать для отдельного обсуждения (рис. 3.4 рис. 3.4).

Все промежуточные и конечные результаты должны фиксироваться на доске, бумаге или флипчарте. О важности чартрайтинга мы упоминали ранее, но сейчас сделаем акцент на том, что фасилитатор не обязательно должен выполнять обязанности фиксирования важной информации. Эту роль можно доверить кому-то другому, по желанию, но важно синхронизировать верность сказанного и записанного, чтобы впоследствии у участников совещания не возникло ощущения, что записанное никоим образом не повторяет сказанного ими по ходу собрания. На бумаге следует фиксировать не только значимую информацию, но и важные мысли, которые отличаются от того, что звучало ранее по ходу обсуждения, и делать их достоянием всей группы. Это поможет общему пониманию и продвижению группы по обсуждаемым вопросам более "глубоко" и "широко". Визуализация дискуссии и ее результатов способствует лучшему общему пониманию, фокусировке внимания участников, возможности в любой момент обратиться в написанному, а также создать визуальные картинки сказанного, которые будут являться якорями и позволят лучше запоминать важную информацию.

На этапе сбора информации выявляются индивидуальные мнения, фиксируются все аспекты, которые значимы для участников. На этом этапе очень важно вовлечь каждого участника в действие и обсуждение для получения вклада от каждого из них.

Результаты исследования, проведенного в Гамбургском университете, показали, что чем выше качество индивидуального вклада касательно рассматриваемой темы в начале группового взаимодействия и чем более разносторонен и независим индивидуальный вклад, тем выше будет групповая производительность. Таким образом, высококачественный индивидуальный вклад оказывает влияние на конечное решение группы.

При работе с многообразием мнений необходимо помнить о том, что существует спектр различных техник для эффективного сбора информации:

  • Использование разного типа вопросов.
  • Метод мозгового штурма и производные от него.
  • Модерационные карты и пр.

Менеджерам и тем, кто выполняет задачи фасилитатора, важно знать и уметь использовать различные методы и техники.

Не менее важной задачей в процессе фасилитирования является создание атмосферы, при которой участники группы будут сфокусированы на достижении консенсуса. Консенсус – это не тогда, когда все соглашаются, а когда участники согласны согласиться. Многие приходят на обсуждение с разными взглядами. Необходимо создать такой процесс и условия, чтобы участники:

  • услышали друг друга;
  • осознали, что стоит за разными мнениями и позициями;
  • поняли аргументы друг друга;
  • выработали альтернативы и другие возможные решения.

Фасилитатор должен создать атмосферу, при которой процесс достигнет консенсуса. Если в ходе обсуждения возникает спор, обсуждение становится эмоциональным, это приводит к тому, что слишком много времени теряется. В такой ситуации нужно осознанно и аккуратно использовать техники вмешательства и помогать группе вернуться в конструктивное русло обсуждения основной темы мероприятия.

Чтобы помочь группе достичь консенсуса, фасилитатор будет:

  • выявлять моменты согласия;
  • формулировать высказывания, чтобы подчеркнуть общность идей;
  • исследовать цели отдельных участников;
  • подталкивать людей исходить от идей других;
  • проверять истинность консенсуса – не является ли он конформизмом (действительно ли все согласны);
  • проверять, соответствует ли консенсус первоначальной задаче.

Поскольку в процессе фасилитирования объединена группа индивидов, то обычно фасилитатор сталкивается и работает с двумя реальностями:

  • Индивиды со своими личностными особенностями, мотивацией, интересами.
  • Внутригрупповые процессы и эффекты, такие как позиционирование, лидерство, коммуникация, группирование, конформизм, конфликты и др.

Существует множество различных методов и техник, которые можно использовать на совещаниях и обсуждениях для организации процесса выработки решений и получения результатов. Эксперты из Международной ассоциации фасилитаторов IAF насчитали более пятисот различных методов фасилитации. При этом существуют разные классификации методов. Приведем примеры некоторых:

  • Методы и техники для решения определенных задач (подходят для сбора информации, анализа проблем, генерации идей, выработки и оценки вариантов решения, достижения консенсуса и принятия решений, планирования действий).
  • Методы для работы с малыми, средними и большими группами.
  • Методы с четко структурированным или с неструктурируемым самоорганизующимся процессом (к примеру, методика Open Space).
  • Методы по типу выполнения техник и методов фасилитации.

В практике организации групповой работы и повышения эффективности групповых решений наиболее популярными и востребованными являются методы и техники сбора информации с целью исследования проблем или генерации идей, а также техники, связанные с созданием и принятием решений.

Приведем примеры таких методов и техник:

  • Сбор информации с помощью модерационных карт. Этот метод позволяет представить мнение, идеи, точку зрения участников группы на общее рассмотрение для изучения и последующего использования. Этот метод следует применять в тех ситуациях, когда нужно исследовать задачу, принимая во внимание большое количество факторов, некоторые из которых могут быть не проявлены явно. Метод хорошо подходит для проведения мозгового штурма, анализа проблемы и пр.

Алгоритм его применения следующий:

  • Первая фаза – "Сбор информации с помощью карточек".

Сначала необходимо озвучить и зафиксировать обсуждаемый вопрос, проблему или задачу. Зафиксировать лучше всего на доске или флипчарте. Затем каждый участник молча и индивидуально отвечает на вопрос или серию вопросов, предлагая различные варианты ответов. Каждая идея должна быть написана или понятно нарисована на отдельной карточке, маркером и крупно. Затем карточки собираются и перемешиваются.

  • Вторая фаза – "Группирование идей".

Фасилитатор озвучивает и показывает по очереди все карты. Если группе непонятно содержание карты, то запрашиваем пояснение у автора, если все понятно, то сразу размещаем. Время на пояснения ограничено – не более минуты. Карточки, близкие по смыслу, размещаем в одну группу. Если мнение группы разделилось по поводу карты, то пишем копию карты и размещаем их в две группы. Последнее слово за автором.

  • Третья фаза – "Присваивание названия группам".

Фасилитатор озвучивает карточки конкретной группы и просит придумать общее название для этой группы, при этом участники должны прийти к общему и, желательно, единогласному решению. Избегайте семантического анализа – если все понимают, что подразумевается под названием, то не спорьте о словах. Если трудно придумать название группы, то разбейте содержимое на две или более частей и придумайте им названия. Название пишется на карточке круглой или овальной формы и прикрепляется сверху группы карточек. Итог – несколько факторов / ключевых ответов на поставленный в начале встречи вопрос. Затем можно провести ранжирование с целью выявления важности зафиксированных факторов, проблем, решений.

  • Метод ментальных карт. Этот метод также используется для сбора и классификации информации, генерации и структурировании идей.

Метод ментальных карт (mind-map) применяется для углубленного изучения конкретной темы, выявления связей и отношений. Его можно применять в начале проекта, чтобы составить первое представление о том, что нужно учитывать во время подготовки и реализации проекта.

Для использования метода ментальных карт в центре доски рисуется большой круг или другая форма с ключевой темой обсуждения. По команде группа начинает дополнять схему. Фасилитатор (чартрайтер) фиксирует идеи на доске, затем их упорядоченно размещают, при этом важно найти сначала главные "подтемы", основные линии, исходящие от главной темы. Карта развивается от общего к частному. К каждой из найденных главных "подтем" подсоединяют частные аспекты и вопросы. Таким образом, развиваются "ветви с побегами".

В другом варианте проведения метода можно сначала попросить каждого участника самостоятельно создать свою карту по вопросу обсуждения, а затем создается общая карта.

Уникальность метода ментальных карт, по сравнению с аналогичным методом поиска причинно-следственных связей, состоит в том, что он предлагает безоценочную, ненаправленную работу над проблемой и дает авторам возможность сосредоточиться не на конкретной задаче, а на картине в целом, с множеством различных точек зрения на нее.

  • Мировое кафе. Этот метод направлен на сбор информации и обмен мнениями при большом числе участников группы. Это прекрасный способ создать живую дискуссию, касающуюся вопросов основной темы совещания или конференции. Он применяется для больших групп при обсуждении комплексного вопроса. Для применения этого метода должна быть заранее однозначно, четко и понятно определена и согласована основная тема обсуждения. Участники распределяются по группам (столам) в заранее согласованном или произвольном порядке. Далее представляется основная тема обсуждения и вопросы, которые будут обсуждаться на круглых столах. Отдельным участникам необходимо взять на себя роль "хозяина" стола, к которому будут приходить в гости другие участники. "Хозяину" должна быть интересна тема, и он должен быть готов все время работать на ее благо. Участники расходятся по столам и обсуждают обозначенный там вопрос. "Хозяин" во время обсуждения фиксирует все озвученные идеи. Затем участники встают и идут за другой стол, а "хозяева" остаются за своим столом постоянно. При приходе следующей группы за круглый стол "хозяин" кратко рассказывает, какие идеи озвучила предыдущая группа. Далее участники беседуют на заявленную тему, а "хозяин" продолжает все фиксировать. Так проходит несколько раундов работы со сменой группами столов (от 3 до 5 раундов). Одна команда за время проведения тренинга должна "пропутешествовать" через все столы. Когда команды возвращаются за свой стол (стартовый для нее), то "хозяева" столов подводят итоги обсуждения, систематизируют идеи, делают выводы и представляют их наглядно. Этот метод особенно подходит для неформального или творческого формата встреч, когда участникам необходимо организовать большую группу людей, направив их в определенное русло обсуждения.
  • Открытое пространство (Open Space). Эта методика применяется в случаях, когда большая группа людей одновременно должна ответить на множество частных вопросов по одной теме или найти решения нескольких задач в рамках одной широкой проблемы.

Методика "Открытое пространство" будет особенно эффективна, если она осуществляется в свободной и непринужденной атмосфере.

Применение методики "Открытое пространство" требует, чтобы все присутствующие сидели за одним круглым столом. Фасилитатор разъясняет сотрудникам суть метода, после чего его участие в методе заканчивается. Далее процесс быстро самоорганизуется и развивается в нужном направлении. В начале встречи участники, по желанию, озвучивают вопросы или проблемы, которые они хотели бы обсудить в рамках заявленной темы, кратко презентуют коллегам свои предложения, отмечая где-то на общей доске или флипчарте ключевые слова, отражающие суть предложенного вопроса (проблемы). Ключевые слова записываются с указанием времени и даты – таким образом человек, предлагающий вопрос для обсуждения в группе, сообщает всем о том, когда он готов обратиться к обсуждению этого вопроса.

Когда все желающие предложить проблему для обсуждения зафиксируют соответствующую информацию на флипчарте, присутствующие записывают свои имена напротив тех вопросов, в обсуждении которых они хотели бы принять участие. После соблюдения этих "формальностей" стартует первый так называемый "самоорганизованный" семинар. Он начинается с того, что первый участник, предложивший тему для всеобщего обсуждения, встает у доски и призывает начать дискуссию. Присутствующие распределяются по дискуссионным группам. Здесь можно использовать правило, известное как "закон двух ног".

Закон двух ног:

Каждый участник, если он чувствует, что не получает полезной информации в своей рабочей группе или его участие не приносит этой группе никакой пользы, вправе покинуть группу во время обсуждения предложенной темы и присоединиться к коллегам, обсуждающим другую проблему.

Когда отведенное время истекает, сотрудники, предложившие вопросы для обсуждения, отражают в письменной форме найденные в процессе групповой работы ответы и решения, после чего они вывешиваются, чтобы все участники могли ознакомиться с результатами работы каждой группы.

Преимущество методики "Открытое пространство" состоит в том, что за короткое время можно собрать большое количество мнений по интересующей теме, а также выявить наиболее интересующую всех тему, в которую сотрудники готовы вкладывать собственные усилия.

  • "В это же время в следующем году". Целью этого метода является создание возможных вариантов решений обозначенной проблемы. Он используется, когда барьеры для изменений кажутся непреодолимыми или когда у группы низкая уверенность в своих силах. Его алгоритм следующий: участников просят представить, что сейчас – то же время, только через год. И все наши желания осуществились, намеченные планы стали реальностью. Давайте взглянем назад и опишем, как мы этого добились. Что произошло в это время, что позволило нашим планам осуществиться. Важно объяснить участникам, что в речи следует использовать прошедшее время. После того как в группе или в группах пройдет обсуждение, важно презентовать истории остальным участникам, после чего можно приступать к оценке прозвучавших историй и из них составлять план действий.
  • Метод Курта Левина "Анализ силового поля".

"Анализ силового поля" – техника управления, разработанная Куртом Левиным для диагностики ситуации.

Курт Левин полагал, что в каждой ситуации одновременно действуют движущие и сдерживающие силы, которые влияют на любое изменение:

  1. Движущие силы стремятся начать изменения, поддерживают их.
  2. Сдерживающие силы стремятся ограничить воздействие движущих сил.

Цель использования этого метода – выявление сил, которые помогают и мешают изменению, проблеме, ситуации или решению.

Этот метод используется при оценке изменений, принимаемых решений, при планировании реализации и пр. Алгоритм применения следующий:

  1. Обозначается вопрос для анализа (конкретное изменение или решение, которое планируется внедрять).
  2. Проанализируйте изменения, отвечая на следующие вопросы:
    • Что содействует изменениям?
    • Что мешает изменениям?
    • Как уменьшить силы сопротивления?
    • Как увеличить силы содействия изменениям?
  3. Затем выбирается вариант реализации, возможно, с применением методов ранжирования.
    • Ранжирование с помощью меток. Целью этого метода является визуализация консенсуса группы. Она используется для того, чтобы позволить всем участникам группы визуально идентифицировать те идеи или проблемы, которые некоторым из участников группы кажутся важными. Обычно эта техника используется в виде голосования метками. Это может быть полезным, когда есть ряд проблем, имеющих различную важность для разных участников группы. В таком случае вам нужен простой метод для выявления согласия по общим областям.

Алгоритм применения этого следующий:

  1. На доске располагаются названия факторов, за которые необходимо будет проголосовать:
    • Форма – списком, в виде матрицы, произвольное расположение по общему пространству листа.
  2. Участникам раздаются клейкие метки для голосования:
    • Количество меток может быть разным, в зависимости от формы и целей голосования. Если голосуют за самые важные проблемы, которые были выявлены ранее, то часто правило таково: количество меток = количество факторов/2.
  3. Озвучивается вопрос, и каждый участник должен принять решение, после чего приступают к голосованию.
  4. Подсчитываются результаты голосования и фиксируется общий рейтинг:
    • Результаты следует вынести на отдельную доску и расставить в порядке убывания, или просто обозначить цифрами.

В конце, получив итоговый список, целесообразно попросить участников провести анализ полученных результатов и подвести итоги.

В этом разделе были представлены некоторые наиболее распространенные и популярные методы фасилитации отдельных стадий и этапов процесса выработки и принятия решений. В следующей главе мы продолжим разговор о них.

Альтернативы открытой дискуссии

Очень часто на практике фасилитатор работает с неконструктивным поведением отдельных участников и групп в целом.

Неконструктивное поведение – это любое действие участника, осознанно или неосознанно проявляющего неудовольствие происходящим процессом, содержанием совещания или внешним фактором, не относящимся к сессии.

В подобных ситуациях сотрудник, выполняющий роль фасилитатора, должен следовать упреждающе, вовремя выявляя и осознанно предотвращая возможные ситуации, которые могут выйти из конструктивного русла. Бунтарское поведение разрушает не только атмосферу доверия и развития, но и отвлекает группу, не давая возможности двигаться к решению задач. Фасилитатор должен обладать не только фасилитационными методами организации групповой работы, но и альтернативными техниками, которые могут быть использованы в любой внештатной ситуации.

Наивысшее мастерство – из "отщепенца" сделать адепта методов, которые фасилитатор прививает группе.

Умение обработать проблемную ситуацию путем переговоров и понимания точки зрения тех, кто высказывает наибольшую критику методов фасилитации, поможет вам не только завоевать большее доверие группы, но и вырасти как фасилитатору.

Нельзя строить процесс выработки идей на контроле оппозиции и ее жестком управлении. Это только больше закрепостит сотрудников, которые, как правило, встав на сторону "добра", смогут самостоятельно или косвенно способствовать выработке наиболее взвешенных и удачных идей.

В случаях, когда ситуация становится непредсказуемой, следует диагностировать и временно купировать проблему. Метод "Мировое кафе" или любой другой, который основан на принципах декомпозиции участников и построения малых групп, поможет вам сосредоточенно поработать с конкретным участником, чуть более полно понять его мотивы и суть возражений и учесть их в последующей работе с группой. Если вернуться в конструктивное русло за короткий отрезок времени не получается, то целесообразно закончить встречу и заблаговременно поработать с участником или участниками, которые не хотят (а может, не могут) следовать заранее оговоренным правилам. Возможно, подобные сотрудники просто не готовы осознанно и дисциплинированно проявлять необходимую инициативу и таким образом стремятся занять свое место в рабочей группе. В таких ситуациях важную роль играет фасилитатор, который должен соблюдать процессные нормы поведения, принятые всеми сотрудниками ранее.

При управлении групповой динамикой важно помнить о том, что принцип поддержания высокой энергии на совещании должны в равной степени разделять все участники. Высокая энергия заряжает тему и вовлекает всех участников в активную работу. Фасилитатор задает темп и ритм дискуссии, делает своевременные перерывы в работе, а также учитывает естественное понижение уровня энергии по времени (середина утра, после обеда, середина вечера и т. д.). В периоды спада энергии в группе следует проводить командообразующие упражнения, практические задания и пр., при этом следует избегать отдельных и длительных монологов, скучных, заумных презентаций, творческих упражнений. Необходимо быть не просто профессионалом, но реалистом, отслеживающим детали поведения группы, не позволяя земле уйти из-под ног.

Вариант самоорганизованного алгоритма фасилитации

После того как в этой главе комплексно и подробно было рассмотрено многообразие методов, практик, техник и подходов к развитию и сопровождению процесса фасилитации и альтернативных способов его организации, правильным и логичным будет рассказать о методе фасилитации, которые разработан и применяется на практике в операционной деятельности по принятию решений в одной крупной и современной компании (табл. 1 таблица 3.1).

По сути, эта техника не является типичным представителем одного из рассмотренных методов, а представляет собой гибридную и комплексную форму метода фасилитации, которая прижилась и доказывает свою эффективность на постоянной основе.

В этом методе используются несколько фасилитационных техник, но основным требованием к использованию метода являлась минимизация роли фасилитатора и "взращивание" свободной и доверительной рабочей атмосферы, в результате которой рабочие группы должны были постоянно учиться и развиваться.

Общей проблематикой большинства проходящих в компании встреч и обсуждений являлось отсутствие сфокусированности участников встречи на предмете обсуждения. Для решения этой проблемы был заранее определен общий алгоритм, обязательный к выполнению всеми участниками обсуждения.

Пояснения по используемым в описании сокращениям:

  • АУС – Активный участник собрания.
    • Активный участник собрания – это активный участник рабочей группы, который является полноправным участником.
  • ВПЗ – Вопрос/Предложение/Замечание.
    • Пункт обсуждения на совещании. По сути, из таких пунктов и состоит повестка совещания.
  • ~ – Примерная длительность этапа процесса.
    • Примерная длительность отдельных этапов процесса. Фасилитатору необходимо заранее обозначить допустимые интервалы и четко следить за их соблюдением.
  • [] – Временной интервал этапа процесса.
    • Планируемая длительность отдельных этапов. Ее величина зависит от количества выступающих на встрече.

Особенности выполнения описанного алгоритма:

  • Количество участников группы, для которых сохраняется тайминг, указанный в таблице, – не более 10.
  • За один проход на каждом этапе обсуждается только один ВПЗ.
  • Желательно, чтобы на каждой встрече обсуждалось не более трех ВПЗ, чтобы у участников собрания сохранялась сфокусированность на обсуждаемых вопросах.
Таблица 3.1. Алгоритм фасилитации
Стадия Описание Действия Ограничения АУС Тайминг
1 Презентация ВПЗ На данной стадии АУС презентует ВПЗ
  1. Рассказать предысторию ВПЗ.
  2. Рассказать о ВПЗ в общем.
  3. Привести основные постулаты ВПЗ.
  4. Уделить внимание деталям
  1. Нельзя перебивать АУС.
  2. На данной стадии выступает только АУС, остальные слушают
Автор ВПЗ ~10 мин.
2 Уточняющие вопросы Происходит уточнение постулатов ВПЗ
  1. Все АУС по очереди задают уточняющие вопросы.
  2. Автор ВПЗ записывает наиболее значимые вопросы, ответы на которые он не знает и должен решить для осуществления ВПЗ.
  3. Происходит дискуссия по ВПЗ
  1. Выступают все АУС, кроме автора ВПЗ.
  2. На этой стадии участники не высказывают реакцию на ВПЗ
Все приглашенные на встречу, кроме автора ВПЗ [3–10] мин.
3 Реакция АУС высказывают реакцию на ВПЗ Все АУС по очереди высказывают обоснованную собственную реакцию на ВПЗ Дискуссия участников обсуждения запрещена Все приглашенные на встречу, кроме автора ВПЗ [3–10] мин.
4 Дополнения и уточнения АУС обсуждаемого ВПЗ выполняет его повторную презентацию, учитывая п. 2
  1. Рассказать скорректированное ВПЗ.
  2. Привести скорректированные постулаты ВПЗ.
  3. Уделить внимание деталям ВПЗ
  1. Нельзя перебивать АУС.
  2. На данной стадии выступает только АУС, остальные слушают
Автор ВПЗ [3–10] мин.
5 Возражения Проверка ВПЗ на валидность
  1. Все АУС по очереди обоснованно возражают против скорректированных постулатов ВПЗ.
  2. Автор ВПЗ принимает / не принимает наиболее значимые из возражений
  1. Нельзя задавать вопросы.
  2. Нельзя высказывать реакцию
Все участники встречи ~10 м
6 Интеграция Происходит принятие / не принятие решения по ВПЗ
  1. Выступает автор ВПЗ
  2. Принимается решение по высказанным постулатам с учетом приведенных возражений
Нельзя перебивать автора ВПЗ Все участники встречи ~10 мин.

Краткие выводы

В этой главе мы обсудили динамику выработки и принятия решений, роль фасилитатора, аспекты фасилитации открытой дискуссии и его альтернативы и предложили алгоритмы фасилитации, которые сами используем в своей работе. Полученные знания являются фундаментом дальнейшего обсуждения, к которому мы приступим в следующей главе. Хочется отметить, что в дальнейшем мы рассмотрим все многообразие методов, которые должны быть освоены фасилитатором для эффективного направления групповой работы.

< Лекция 2 || Лекция 3 || Лекция 4 >
Нери Страженков
Нери Страженков
Россия
Агаджафар Устьян
Агаджафар Устьян
Россия