Опубликован: 11.05.2018 | Доступ: свободный | Студентов: 467 / 80 | Длительность: 06:10:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 1:

Введение

Лекция 1 || Лекция 2 >
Аннотация: Этот курс представляет собой свод практических данных и информации, подтвержденных эффективной деятельностью авторов. В ней рассказывается о том, каким образом можно, а порой необходимо, организовывать групповое обсуждение и последующее принятие взвешенных и комплексных решений в условиях, когда целесообразно задействовать интеллектуальный ресурс и точку зрения каждого из многочисленных участников важных деловых встреч. Объектом практических исследований этой книги является предмет фасилитации, который набирает все большую популярность. Необходимо адаптироваться и оптимально применять в работе ресурс, который становится преобладающим в актуальных и будущих реалиях современного мира.

О курсе

Фасилитация – это отрасль прикладной психологии, которая направлена на то, чтобы оказывать содействие людям и группам при решении личных и профессиональных задач. Для этого фасилитация предлагает богатый инструментарий, который перекликается с инструментарием бизнес-анализа. Это приводит к тому, что фасилитация постепенно, шаг за шагом, становится частью деятельности по бизнес-анализу, расширяя и дополняя его множеством различных методик из сферы психологического консультирования.

Это логично, понятно и правильно. Обе профессиональные активности в своей основе являются сервисными видами деятельности, направленными на решение задач с высокой степенью неопределенности, применения для которых одних "точных" математических наук недостаточно.

Человеческая душа – потемки. Коллективный разум – бездна, в которой можно найти оптимальное решение или заблудиться, никогда из нее не выбравшись. Все зависит от того, в каком направлении движется разум.

Современный человек – сотрудник компании является во многом продуктом социальной культуры. Ее тренд с начала 90-х направлен в сторону клиповости мышления и восприятия целостности мира через связность различных точек зрения. Это продиктовано необходимостью учета и анализа большого количества разнородной информации, поступающей из разрозненных источников. При таком развитии ситуации классическое системное мышление (комплексный взгляд на вещи) не всегда оправдано в силу длительности анализа и синтеза значимых для принятия решения данных. Мир ускоряется, данные, технологии сменяют друг друга все быстрее и быстрее.

Востребованность фасилитации как инструмента управления групповой динамикой при обсуждении и выработке решений, которые содержат в себе точки зрения специалистов различных профилей, создающих единый продукт/услугу/сервис, очень важен (рис. 1.1 рис. 1.1). Руководители или лица, принимающие решения, при наличии необходимости в выработке комплексного и эффективного ответа на возникшие вопросы, а не просто доведения до всех участников встречи уже принятого автократического и, как следствие, однобокого решения, несомненно должны заинтересоваться механизмами фасилитации, которые предлагают не просто объединение различных точек зрения, а выработку согласованных постулатов, учитывающих мысли, идеи, наработки участников встреч, для достижения общих целей.

По роду своей деятельности авторы этой книги являются действующими профессиональными аналитиками, перед которыми на определенном этапе развития встал вопрос повышения эффективности как принимаемых решений, так и проводимых рабочих встреч. Фасилитация стала тем инструментом, который помог решить поставленные задачи и перейти на новый качественный уровень работы.

Стоит заметить, что изложенные в этой книге инструменты были протестированы как в классических процессах разработки продуктов, так и в Agile. На практике подтверждено, что с минимальной адаптацией инструменты фасилитации можно использовать в любой рабочей среде.

Знакомство

Мы – профессиональные аналитики, которые постоянно заняты в проектах и процессах разработки продуктов и сервисов для различных сфер деятельности современного человека. В этой книге есть уклон в сторону информационных технологий, но, как показывает обоснованная и богатая практика, любое удачное решение или успешное достижение может быть применено практически в любом направлении деятельности. Главное, понимать конкретную проблему или задачу и уметь применить к ней эффективные принципы, выполнив их предварительную специализированную адаптацию под конкретные условия и факторы.

Каждый эксперт или руководитель, имеющий определенный опыт, осознаёт, что единоличное принятие решений становится все менее и менее эффективным. Нужно уметь раскрывать и задействовать "творческий" ресурс коллег и сотрудников в сложных и запутанных ситуациях (рис. 1.2 рис. 1.2).

Интеграция различных, порой противоречивых точек зрения содержит глубокий потенциал развития в аспектах обсуждаемых вопросов. Но сложность состоит в том, что необходимо эффективно направлять (не путать с "управлять") русло возникающих дискуссий. Всем нужно учиться не противоборствовать, а уметь слышать и признавать конструктивность точки зрения друг друга, даже если участники дискуссии находятся на разных ступенях организационной иерархии.

Для того чтобы "научиться" работать в группах, следует готовить себя и группы к профессиональной трансформации, которая должна стать мостом между существующими типовыми принципами работы и желаемым результатом (табл. 1.1 таблица 1.1).

Таблица 1.1. Сравнение типовых и желаемых принципов групповой работы
Актуальные принципы групповой работы Навыки, необходимые для развития Желаемый порядок работы в группах
Наиболее активные участники подавляют мнение остальных Мотивация на активную работу в группе всех участвующих Участвуют все члены группы
Хаос при обсуждении вопросов Взаимоуважение и способность понять точку зрения оппонентов Каждый уважает мнение другого и дает ему возможность наиболее полно сформировать свою точку зрения
Различие в точках зрения порождает конфликты Способность более комплексно посмотреть на обсуждаемый вопрос Все точки зрения интегрируются в общее решение
Вопросы воспринимаются как угроза Необходимо учиться задавать вопросы, искренне интересуясь ответами на них Участники мотивируют и "вдохновляют" друг друга различными вопросами
Нежелание фокусироваться на обсуждаемом вопросе Взаимоуважение и понимание важности восприятия деталей точки зрения оратора Каждый участник группы старается активно слушать выступающего
Многие избегают "щекотливых" тем Искренний и неподдельный интерес в достижении качественного результата Каждый высказывается по всем "сложным вопросам"
"Закулисное" обсуждение значимых вопросов Развитие привычки активно отстаивать свою рабочую позицию Каждый участник группы настроен отстаивать свою позицию
Решение находят наиболее "быстрые" участники и не стараются донести ее достоинства и недостатки до всех участвующих Желание доводить до конца принятые решения и доносить их суть до всех участников Проблема или задача не считается решенной, пока все не примут обоснованную аргументацию решения
Предполагается, что принятое решение все участники разделяют в равной степени Способность интегрировать все высказанные детали в единую, комплексную точку зрения Решение должно отразить наиболее широкий спектр интересов участвующих

В таблице 1.1 таблица 1.1 представлен список навыков, совершенствованием которых должен заниматься каждый современный специалист, заинтересованный в успешном развитии. Но помимо того, что этими навыками должны обладать участники групп, принимающих решения, сами группы в совокупности не должны скатываться на традиционные рельсы обсуждений (рис. 1.3 рис. 1.3). На первых порах таким группам необходим фасилитатор – тот, кто владеет приемами, которые помогут преодолеть сложившуюся "организационную инерцию". Он побуждает участвовать в дискуссии, способствует взаимопониманию, помогает искать решения, взращивает общую ответственность за принятые решения. Об этих принципах мы поговорим немного позже. Сейчас же отметим, что они составляют суть эффективной организации работ в группах.

Каждой группе на пути к достижению общего консенсуса по обсуждаемым вопросам необходимо пройти через ряд стадий, которые способствуют достижению общего взаимопонимания в группах.

Примером этих стадий являются:

  • Изложение всех точек зрения по обсуждаемому вопросу.
  • Выработка общей платформы взаимопонимания.
  • Выработка общих решений.
  • Завершение обсуждения.

Группа самостоятельно или с участием фасилитатора должна пройти через эти стадии. Только тогда возможно реализовать воплощение теоретических выгод от использования фасилитации в реальную практическую пользу для компании.

Актуальность и востребованность предмета фасилитации

Что же такое фасилитация?

Фасилитация (англ. facilitate – облегчать, помогать) – облегчение взаимодействия внутри группы, процесс оказания помощи группе в выполнении задачи, решении проблемы или достижении соглашения ко взаимному удовлетворению участников.

Для того чтобы разобраться с явлением фасилитации, рассматривать ее с какой-то одной точки зрения не является методологически правильным. Как любое сложное явление или понятие, его необходимо системно рассмотреть с нескольких точек зрения. Рассмотрим его с точек зрения процесса и результата.

С точки зрения процесса:

  • Фасилитация – создание и последующее управление структурой группы и внутригрупповыми процессами, снижающими возможные коммуникационные и ментальные проблемы, с которыми люди сталкиваются в результате групповой работы.

Фасилитация как результат должна фокусироваться на следующих аспектах:

  • Кристаллизация ожидания по результату работы группы.
  • В каком объеме должен быть достигнут результат.
  • Рабочий процесс, в котором должна участвовать вся группа, соблюдая заранее установленные правила для всех участников.
  • "Групповая энергия", движущаяся на возможностях, участвующих во встрече.
  • Физический и психологический комфорт участников группы.

Выстроенный процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их группового и личного потенциала.

Фасилитация – одновременно процесс и группа навыков, позволяющих эффективно организовать обсуждение сложной проблемы или спорной ситуации и без потерь времени выполнить все пункты повестки собрания или совещания. Успешная фасилитация включает в себя предварительную подготовку, планирование и конструктивный подход.

Необходимо осознавать, что для запуска процесса фасилитации необходимо предварительно изучить набор методов тренерской работы, проведения обсуждений или корпоративного обучения, при которых фасилитатор должен занимать равную позицию с участниками группы и помогать им самостоятельно находить ответы на вопросы и/или осваивать необходимые навыки (рис. 1.4 рис. 1.4).

В начале при запуске этого вида деятельности необходим сотрудник, который будет играть роль фасилитатора. Позднее, если "ростки" фасилитации приживутся на корпоративной почве, то значимость этой роли может уменьшиться.

На первых порах внедрения фасилитации сотрудник, исполняющий фасилитатора, должен позиционировать себя максимально абстрагированным от активного участия в групповом принятии решений, но при этом быть способен мотивировать участников к самостоятельному поиску необходимых данных и предположений, обеспечивая более эффективную обработку найденной информации, ускоряя процесс решения поставленной задачи. Фасилитатор должен избегать привнесения личных оценок, собственного мнения и пр. До сих пор остается спорным предположение о том, должен ли фасилитатор глубоко разбираться в содержании предмета или задач, с которыми работает группа.

Основная цель внедрения процесса фасилитации – решить конкретные бизнес-задачи:

  • Проанализировать проблемы.
  • Собрать идеи и предложения.
  • Уточнить суть задачи.
  • Найти варианты решения.
  • Спланировать необходимые действия и т. д.

Результат эффективного процесса фасилитации – зафиксированные решения и предложения, которые в дальнейшем должны быть воплощены в конкретные действия.

При организации фасилитационных мероприятий необходимо помнить, что основная цель фасилитации – повышение групповой эффективности. Именно групповой эффективности, а не эффективности деятельности отдельных участников.

Если мы посмотрим на фасилитацию с точки зрения результата, то это прежде всего помощь группе в том, чтобы стать лучше, за счет:

  • повышения качества принимаемых в группе решений;
  • повышения роли "групповой ответственности" принимаемых решений;
  • снижения общего времени реализации принятых решений;
  • улучшения коммуникационных отношений между участниками рабочих групп;
  • повышения личной удовлетворенности участников группы.

О личности и задачах фасилитатора мы поговорим позже, уделив этому описанию отдельную главу, но сейчас стоит сказать о том, что в процессе фасилитации он должен вносить свой вклад, реализуя следующее (рис. 1.5 рис. 1.5):

  • помогая группе в определении и понимании общих целей;
  • помогая участникам группы оценить их специфические потребности;
  • создавая процесс, который поможет участникам группы эффективно использовать время для выработки необходимых решений;
  • управляя и направляя групповую дискуссию и поддерживая ее в нужном состоянии и направлении;
  • делая записи, которые отражают идеи/комментарии/замечания участников (чартрайтинг);
  • помогая группе понять закономерность ее процессов, и на основе этих закономерностей оптимизировать работу группы;
  • обеспечивая уверенность в том, что обнаружены и проверены все предположения;
  • поддерживая участников в оценке имеющихся у них навыков и выработке новых;
  • используя консенсус, для того чтобы помочь группе принять решение, учитывающее мнение каждого из ее участников;
  • поддерживая участников в управлении их собственной специфичной динамикой;
  • обеспечивая обратную связь по работе группы и ее отдельных участников;
  • управляя возможными конфликтами;
  • создавая позитивную среду, в которой участники могут работать продуктивно для достижения целей;
  • поощряя лидерство в участниках.

Фасилитатор – человек, организовывающий группу таким образом, чтобы она достигла стоящих перед ней целей.

В начале этой главы мы акцентировали внимание на том, что фасилитация является прикладным инструментом, проникшим в бизнес-сферу из психологии. Общемировое состояние экономики таково, что необходимо искать инструменты, которые помогут оптимизировать существующие подходы к организации деятельности.

Предпосылки заимствования этого инструмента были связаны с тем, что бизнес-сфера нуждалась в адаптации под текущую социальную ситуацию и общие тенденции развития современного общества. Необходимо было оперативно отвечать на вопросы следующего содержания:

  • Как решать возникающие задачи?
  • Как использовать возникающие перед компанией задачи для развития?
  • Как подготовиться и поддержать необходимый рост? И т. д.

Готовых ответов, несмотря на прозаичность вопросов, не существует. Их приходится искать в процессе совместных обсуждений, рабочих встреч, с привлечением специалистов различной специализации и профиля, каждый из которых должен решать конкретные задачи. Но проблема в том, что для таких ситуаций необходим общий алгоритм обсуждения, который мог бы быть доступен для использования без предварительной и основательной проработки (рис. 1.5 рис. 1.5).

Отсутствие подобного алгоритма приводит к тому, что на таких встречах время расходуется неэффективно. Не каждый участник группы по-настоящему вовлечен, разногласия обостряются, эффективность групповой работы оказывается низкой. В такой ситуации фасилитация оказывается очень кстати. Работая совместно, инженер, рабочий и менеджер могут создать машину, устройство, продукт, недоступные и непонятные ни одному из них в отдельности. То же самое касается менеджеров, представляющих различные департаменты одной компании, встречающихся для решения общей задачи.

Приведем общий алгоритм фасилитации, который далее в этой книге будет дополнен и конкретизирован:

  1. Открытие мероприятия.
  2. Определение темы и цели, которую нужно достичь.
  3. Сбор идей.
  4. Определение присутствия проблем.
  5. Отработка тем.
  6. Выработка общего решения.
  7. Закрытие.

Исторический контекст возникновения

Осознанное зарождение предмета фасилитации началось около 1898 года. Социальный психолог Норман Триплетт отметил факт того, что велосипедисты показывают лучшие результаты, если соревнуются с партнером, а не просто используют секундомер для определения времени. После чего он провел серию экспериментов для подтверждения своих догадок. Его исследование было одним из первых в социальной психологии экспериментов о фасилитации.

Суть эксперимента состояла в том, что дети наматывали леску на катушку спиннинга. Выяснилось, что они работают энергичнее в присутствии других, чем в одиночестве.

При этом авторство термина "фасилитация" принадлежит другому психологу, Флойду Олпорту, который наблюдал подобные "социальные эффекты" у животных (цыплята быстрее едят зерно, муравьи быстрее роют песок, если рядом находятся другие особи). Влияние социальной оценки на производительность вызвало широкий интерес в психологических кругах, и исследования фасилитации были продолжены.

Позднее обнаружили, что присутствие пассивных свидетелей при выполнении определенных задач снижает эффективность действий.

Далее на некоторое время развитие теоретических исследований зашло в тупик. Не представлялось возможным обоснованно, в рамках имеющихся данных, непротиворечиво объяснить оба явления.

В 1965 году Роберт Зайонц сформулировал фасилитационную теорию активации. Он первым высказал предположение, что эффект социальной фасилитации проявляется в случае выполнения простых механических действий, а обратный ему эффект ингибиции – в интеллектуально более сложных ситуациях (рис. 1.7 рис. 1.7).

Предположение опиралось на известный факт, согласно которому появление возбуждения всегда активирует доминирующую реакцию. Возбуждение в исследуемых случаях вызывается присутствием других особей при выполнении того или иного задания.

В случаях с простыми задачами, доминирующей, более вероятной реакцией на которые выступает правильное и зачастую единственно верное решение, возбуждение помогает быстрее справиться с ними. А там, где правильный ответ не так очевиден, возбуждение провоцирует неправильные реакции.

При обсуждении совместного будущего равноправных участников группы появилась необходимость отделить в групповой работе роль организатора обсуждения от всех участников. Это необходимо было сделать для минимизации влияния ведущего на конечный результат работы группы.

В ходе этой работы начали разрабатываться методы и способы организации групповых обсуждений, и возникло сообщество организаторов, которые получили производное от своей области деятельности название – фасилитаторы.

Позднее получили распространение другие предположения относительно природы феноменов "фасилитация" - "ингибиция" – к примеру, модель Отвлечения-Конфликта, предложенная Робертом Барроном. Согласно этой теории, присутствие других людей всегда отвлекает, что приводит к возникновению внутреннего конфликта между потребностью уделять внимание и аудитории, и самой задаче.

Данный конфликт, в зависимости от конкретных условий возникновения и личности, участвующей в нем, либо разрешается очень быстро, либо же, наоборот, имеет доминирующее значение.

Затронув историю возникновения явления фасилитации, следует сказать о том, что Международная ассоциация фасилитаторов (рис. 1.8 рис. 1.8) действует в США с 60-х годов и при этом решает не теоретические, а чисто практические вопросы, способствующие организации эффективной корпоративной рабочей культуры.


Рис. 1.8.

Необходимо также упомянуть о том, что фасилитаторов необходимо четко дифференцировать от председательствующих, модераторов, медиаторов, ведущих и т. д. Фасилитатор никогда не управляет группой, он "главный" по процессу, но никак не по людям. В этом плане напрашивается четкая аналогия с ролью Scrum-мастера в одноименной гибкой процессной методологии.

Зарождаясь и развиваясь, фасилитация как инструмент командной работы должна была предоставить следующие возможности:

  1. Повышение эффективности процесса принятия решений.
  2. Создание и поддержка комфортного рабочего климата.
  3. Повышение уровня вовлеченности участников в процесс.
  4. Стимуляция инициативности у участников, входящих в группу.
  5. Побуждение чувства ответственности за процесс и результат у каждого участника группы.
  6. Обмен опытом между участниками группы.
  7. Персональное развитие участников группы.

Говоря о фасилитации, важно зафиксировать в сознании то, что люди всегда общались и это происходит в группах – от самых неформальных (дружеские посиделки) до вполне регламентированных и формализованных.

Почему же возникла необходимость выделения роли фасилитатора как особой?

Факторы изменения социального уклада и характеристик современного работника, в дополнение к существующим, неэффективным способам проведения совещаний, при которых роль и задачи фасилитатора, как правило, выполнял руководитель, свидетельствуют о том, что фасилитация в ближайшем будущем будет играть все более важную роль в функционировании успешных современных компаний.

Авторы и обучение

После того как мы рассмотрели актуальность темы фасилитации, самое время рассказать о тех, кто внес наибольший вклад в ее развитие.

Сэм Кейнер

На текущий момент ведущий мировой специалист по принятию решений в группах. Живет и работает в Сан-Франциско. Свою первую фасилитацию провел в 1978 году. Более тридцати лет исследует, фасилитирует и консультирует. Сэм подготовил несколько поколений фасилитаторов. Среди его клиентов – ООН, Верховный суд Калифорнии, Центр социальных инноваций Стэнфордского университета, Google, Twitter, Apple, eBay, Chevron, Gap, World Bank, Bank of America, Levi Strauss, PricewaterhouseCoopers, Hewlett-Packard, Symantec, VISA International и многие другие компании из списка Fortune 500. С 1986 года – основатель и генеральный директор консалтинговой компании Community at Work.

Его перу принадлежит одна из лучших в мире книг для консультантов и тренеров, которые хотят научиться применять фасилитационные подходы на практике, настольная книга фасилитаторов всего мира – "Руководство фасилитатора: как привести группу к принятию совместного решения". В книге представлено более 200 ценнейших инструментов и техник для поддержки группового процесса мышления. С 1996 года эта книга была переиздана более 20 раз, став бестселлером в США и Канаде. Она переведена на испанский, французский, санскрит, китайский, тайский языки.

В 2013 году книга была впервые издана на русском языке, а в 2017-м Сэм Кейнер приехал в Россию и провел тренинг по фасилитации для организационных тренеров и фасилитаторов.

Роджер Шварц

Прирожденный лидер, консультант, автор статей и книг, спикер, организационный психолог, основатель компании, которая носит его имя. Работает с руководителями и руководящими командами, чтобы разобраться в наиболее сложных, запутанных комплексных проблемах.

Автор следующих бестселлеров в области прикладной психологии:

  • "Умные лидеры, умные команды: Как Вам и Вашей команде получить результаты".
  • "Личный кабинет фасилитатора".

Роджер – основатель и основной автор портала "Квалифицированный посредник". Он специализируется на следующих направлениях сферы прикладной психологии:

  • Повышение производительности при решении сложных задач.
  • Повышение качества, внедрение инноваций, оптимизация времени и снижение затрат при принятии управленческих решений.
  • Улучшение рабочих отношений.
  • Инструменты повышения доверия групп.
  • Усиленное обучение.
  • Продуктивные конфликты.
  • Лидерское благополучие за счет повышения мотивации, возможностей развития и снижение стресса.
Ингрид Бенс

После 25 лет работы в качестве профессионального фасилитатора, а также как автор книг по упрощению процедур группового принятия решений, Ингрид первой разработала программу электронного обучения навыкам упрощения группового принятия решений.

Консультант и тренер, чьей специализацией является развитие навыков фасилитации, формирование эффективных команд, управление конфликтами.

Ингрид Бенс – сертифицированный ведущий фасилитатор, который проводит семинары по развитию навыков фасилитации, передовым техникам содействия и управлению конфликтами.

Очень важно отметить, что Сем Кейнер, Роджер Шварц и Ингрид Бенс являются не только теоретиками в области фасилитации, но и действенными практиками, которые подтверждают свой высокий уровень в области прикладной психологии каждый день, проект за проектом.

Теперь стоит сказать несколько слов о том, что необходимо делать для эффективного самообучения в области фасилитации. Да, именно самообучения, и на этом стоит сделать основной упор.

Самообучение (англ. self-instruction) – деятельность индивидуума, направленная на самостоятельное получение знаний и (или) опыта.

Фасилитация как профессиональная область деятельности подразумевает, что специалист, который ставит перед собой цель освоить ее инструментарий, должен обладать богатой практической базой. Именно базис, наработанный в виде освоения основных психологических дисциплин и их широкого применения при осуществлении профессиональных коммуникаций, позволит эффективно применять те методы, которые приводят группы к принятию наиболее успешных решений. Таким образом, перефразируя слова великого управленца, можно сказать, что для освоения фасилитации необходимо самообучаться, самообучаться и еще и еще раз практиковаться в том, чему ты самообучился.

Фасилитация с точки зрения теоретического предмета является коктейлем, состоящим из организационной, социальной, личностной психологии, конфликтологии, тайм-менеджмента и системного подхода к решению практических задач. Плюс ко всему для того, чтобы успешно применять эти знания, необходимо обладать опытом организации работы в команде и межличностного общения со специалистами различного профиля и руководителями, занимающими различные уровни организационной иерархии. Но, пожалуй, главное – желание искать и принимать эффективные решения в условиях, когда необходимо скрестить различные, иногда абсолютно противоположные, точки зрения (рис. 1.9 рис. 1.9).

Несколько слов все же уделим тому, с чего стоит начать погружаться в основы фасилитации тем, кто имеет такое желание, но при этом не обладает достаточной теоретической подготовкой.

Для начала напомним о всех тех книгах, о которых мы писали, когда рассказывали о Сэме Кейнере, Роджере Шварце и Ингрид Бернс, однако приготовьтесь запастить терпением и словарем. Части книг просто нет в русском переводе, и их необходимо будет осваивать на языке оригинала.

Следующие на очереди – курсы и семинары. Сегодня можно найти достаточное количество очных и онлайн-курсов по фасилитации. Выбирайте на свой вкус и кошелек, но, по нашему мнению, особое внимание заслуживает последователь Сэма Кейнера Дмитрий Лазарев, работающий в области фасилитации, который не только преподавал на курсах, но и переводил и адаптировал многие книги Сэма.

К сожалению, а может, и к счастью, высшие учебные заведения в наше время не готовят дипломированных фасилитаторов, и фасилитация остается уделом руководителей и практикующих экспертов в области управления, заинтересованных в выработке эффективных и успешных групповых решений. Это гарантирует сохранение высокого уровня квалификации специалистов, заинтересованных в развитии навыков фасилитации.

Этапы развития

Методы, с помощью которых группы людей совместно приходили к решению задач, использовались в практических целях с древних времен. В качестве примеров можно привести всем известные со школьной скамьи вече, консилиумы, советы, диваны (рис. 1.10 рис. 1.10) и пр.

Серьезные научные разработки в области фасилитации начались относительно недавно. 16 июля 1965 года в популярном американском журнале Science появилась статья уже упоминавшегося Роберта Зайонца "Социальная История возникновения направления вследствие актуализации в его сознании образа другого человека (или группы людей), выступающего в качестве соперника или наблюдателя за действиями данного индивида". Начинавшиеся тогда исследования показали, что присутствие наблюдателя заметно влияет на осуществление человеком практически любой деятельности, причем влияние может быть как положительным, так и отрицательным.

Последний феномен получил название ингибиции, или подавления.

Исследование российского естествоиспытателя В. М. Бехтерева, проведенное в 1913 году, подтвердило, что индивидуальные высказывания морального характера изменяются под влиянием группового обсуждения.

Наблюдения за совместной деятельностью групп с различным составом участников вскоре выделились в отдельное направление социолого-психологической деятельности, из которой в дальнейшем, в свою очередь, выделилось направление фасилитации, как прикладного психологического направления деятельности, востребованного в современном мире.

Термин "фасилитация" в английском языке встречается очень редко и почти всегда в психологическом контексте – как производное от глагола facilitate (облегчать, помогать, способствовать).

"Краткий психологический словарь" разъясняет понятие фасилитации так – "повышение скорости или продуктивности деятельности индивида".

Методы фасилитации разрабатывались для решения задач, в которых для достижения результата необходимо:

  • объединить людей с различными, часто противоречивыми, взглядами;
  • разработать план действий, разделяемый и поддерживаемый всеми участниками;
  • собрать информацию от отдельных индивидуумов или групп людей;
  • организовать обмен мнениями большого количества людей.

В США серьезная работа с большими группами и системами началась с 1960-х годах, когда в рамках метода обучающих лабораторий института "Национальная лаборатория тренинга" собирали команды студентов колледжей и университетов, чтобы исследовать становление группы и происходящие в ней изменения. Часто лаборатории собирали по 100 человек и более, и психологи, которые проводили обучение, учились планировать свои действия в работе с подопытными. В больших группах также проводилось обучение успешной совместной работе представителей различных сообществ. Не знакомые друг с другом люди через несколько недель обучения превращались в эффективно функционирующую группу. Но практика "масштабного" фасилитационного обучения не получила широкого распространения в США в 1970-е годы. Большинство тренеров и консультантов предпочитали работать с малыми группами, проводя тренинги командообразования.

Ученые, которые первыми начали использовать методы работы с большими группами, вместо того чтобы анализировать существующие проблемы, фиксируясь на прошлом группы, фокусировали ее на будущем, которого она хочет достичь. При этом в изменения вовлекалось как можно больше участников группы.

Идея о том, что можно успешно работать с сотнями людей одновременно, противоречила распространенной в среде консультантов практике работы с малыми группами и командами.

Значительный вклад в развитие методов работы с большими группами внесли Э. Трист и Ф. Эмери (английский и австралийский психологи), которые в 1960-х годах начали проводить "Конференцию-поиск".

В рамках данного мероприятия участники сначала исследовали социальную среду, а затем свою собственную отрасль и свою компанию, делая акцент не на анализе проблем, а на планировании будущего.

Первая подобная конференция была проведена для компании Bristol/Siddeley Aircraft Engine Company.

Необходимость широкого использования методов работы с большими группами в 1990-е годы возникла в связи с усилением конкуренции практически во всех областях деятельности, которая вынуждала компании совершенствовать свои товары, сервисы и услуги, одновременно снижая при этом затраты. Нужно было разрабатывать эффективные стратегии и планы, которые позволили бы сделать больше с меньшими трудовыми и финансовыми затратами, обеспечивая при этом требуемое качество. В подобной среде подход к управлению изменениями, который инициируется "сверху", а затем поэтапно распространяется "вниз", занимал неоправданно много времени. Реалии производственного рынка товаров и услуг диктовали очень жесткие условия реакции для достижения высоких результатов деятельности. Крупные компании, титаны своих отраслей деятельности, отличаются корпоративной культурой, в которой работающим там десятилетиями сотрудникам было сложно понять и поверить, что за пределами организации происходят радикальные изменения, требующие быстрого реагирования. Широкомасштабные мероприятия были технологией, которая помогала донести необходимое сообщение для всей системы и добиться понимания организационной ситуации каждым сотрудником. Такая синхронизация вела к общему признанию необходимых изменений и становилась движущей силой для согласованных действий.

В подтверждение этой мысли существует история создания в корпорации General Electric (GE) метода "Выход за рамки" для решения производственных задач компании. После проведения многочисленных преобразований в корпорации GE, а именно – децентрализации управления, сокращения многих направлений деятельности, введения финансового анализа и контроля, стратегического планирования, обучения руководителей, Джек Уэлч, занимающий должность генерального директора, столкнулся с проблемой забюрократизированности, которая заключалась в том, что необходимые решения принимались медленно, руководители больше писали отчеты, чем активно действовали. Компания стала все более невосприимчивой к изменениям на рынке. Несмотря на то, что Уэлч специально создал центр обучения и развития руководителей компаний GE, управленческая культура в корпорации оставалась бюрократической. Менеджеры использовали приказы и контроль вместо того, чтобы вдохновлять и воодушевлять работников. В то же время сотрудники компаний жаловались, что у них есть идеи, как улучшить результаты работы, они знают, как это сделать, но их никто не слушает и не позволяет этого сделать. Так у Джека Уэлча родилась идея "найти способ делать работу за пределами существующей системы", чтобы повлиять на управленческую культуру в корпорации. Совместно с консультантами он создал метод "Выход за рамки", позволяющий воплотить идею "свободной" организации, вовлечь многочисленные межфункциональные команды в разработку и реализацию идей для быстрого достижения необходимых компании результатов, что позволило GE в итоге сэкономить и заработать миллионы долларов.

Значимость работы с большими системами отмечена в работах Роджера Шварца, который подчеркивал важность внедрения фасилитации в организационную культуру компании. Об этой же тенденции свидетельствует переход в менеджменте от концепции отличного руководителя к трансформационному лидеру. По сути, это другой способ сфокусироваться на изменении всей системы целиком вместо совершенствования ее отдельных частей.

Известный консультант М. Вейсборд после ретроспективного анализа результатов своего 30-летнего опыта работы в области организационного развития предложил для эффективного осуществления организационных изменений принцип "собирать всю систему в одной комнате". Другими словами, он подчеркнул, что необходимо найти способ работать со всей системой одновременно.

Примеры применения в различных сферах деятельности

Не стоит считать, что фасилитация является уделом небольшой прогрессивной группы компаний, которые пришли к необходимости применения данного направления деятельности в своей корпоративной культуре.

Технологии и методики фасилитирования в различных видах деятельности предприятий могут внедряться постепенно. Такие мероприятия, как сессии, совещания, проводимые, к примеру, по правилам мозгового штурма, стимулируют участников к более напряженной мыслительной работе, чем тренинг, семинар или выступление. Предпочтение в применении именно подобных типов совещаний, которые проводятся в компаниях различных сфер деятельности, могут послужить отправной точкой в использовании методов фасилитации.

Фасилитация способствует выработке решений как для текущих задач (принятие оперативных решений, проведение встреч и пр.), так и при проведении стратегических изменений (разработка и реализация новой стратегии, слияние, поглощение компаний, структурная реорганизация, оптимизация бизнес-процессов, внедрение новых организационно-управленческих процессов, процедур, международных стандартов качества и пр.).

Такие методы фасилитации, как "Мировое кафе", "Открытое пространство", "Поиск будущего", "Конференция-поиск" и др., могут эффективно использоваться сообществами, коммерческими организациями для обсуждения широкого круга государственных, национальных, отраслевых вопросов и выработки эффективных решений.

Сферы применения фасилитации в целом и ее отдельных методов определяются в зависимости от целей и задач компании.

Благодаря относительной универсальности фасилитация как технология применима для решения широкого спектра вопросов, требующих группового участия. К таким вопросам относятся:

  • стратегические сессии;
  • конференции, семинары, сессии;
  • разработка и согласование бизнес-процессов, регламентов и пр.;
  • планирование задач, мероприятий, проектов и пр.;
  • создание новых продуктов, генерация идей;
  • проведение встреч и совещаний и пр.

Фасилитация обеспечивает эффективность с помощью грамотно организованного процесса обсуждения, выработки конкретных планов и действий, вовлеченности всех участников и осознания ими меры персональной ответственности за осуществление принятых решений.

Таким образом, подытоживая, можно констатировать, что фасилитация применима во всех сферах деятельности, и это наглядно демонстрирует опыт по ее применению в таких компаниях различных коммерческих направлений, как General Electric, IKEA, Avito, Правительство США и пр.

Краткие выводы

Мы завершаем первую главу нашего курса "Фасилитация. Алгоритм группового принятия решений при сложной процессной динамике".

В этой главе мы уделили основное внимание подробному рассмотрению актуальности и востребованности предмета фасилитации, исторического контекста возникновения этой дисциплины, а также людям, которые внесли наибольший вклад в развитие этого направления прикладной психологии.

В следующей главе мы рассмотрим принципы принятия управленческих решений, на которых основаны современные методики в области менеджмента, и сделаем выводы о ценности фасилитации и специфике ее применения.

Лекция 1 || Лекция 2 >
Кюприан Роор
Кюприан Роор
Россия
Нери Страженков
Нери Страженков
Россия