Опубликован: 24.02.2017 | Доступ: свободный | Студентов: 1342 / 255 | Длительность: 10:06:00
Лекция 4:

Философия рабочего процесса

< Лекция 3 || Лекция 4: 12345 || Лекция 5 >

4.4. Как управлять сопротивлением?

Предпочтения и профессиональные "устои" каждого специалиста формируются в соответствии с широтой его взглядов на мир и шаблонностью профессионального мышления. Как правило, работники стараются бессознательно сопротивляться переменам. Любым. Чем серьезнее и глобальнее перемены, тем более ожесточенные сопротивления. Если речь идет о коренном изменении рабочей философии и переходе на гибкие методологии разработки программного обеспечения, то перестройки кардинальные.

Сопротивление принято снимать за счет жесткой политики перехода, называемой взрывом. Вкратце, она заключается в навязывании сотрудникам новой реальности. "Навязывание" определяется конкретной культурой управления организацией. Руководитель должен быть осторожным и внимательным при принятии любых решений, связанных с проведением изменений, но при этом необходимо решительно придерживаться принятых правил. Даже если они кому-то не нравятся.

Для того чтобы понять, как реагировать на возможное сопротивление, полезно понять, на каком уровне возникают сопротивления:

  • на организационном уровне;
  • на уровне группы;
  • на уровне индивида.

От понимания того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, возникает понимание способов устранения проблем.

На каждом из приведенных уровней есть свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления. Существующие структура и культура не могут оперативно приспособиться к новым требованиям и измениться. Причины заключаются в том, что для приспособления к изменениям в масштабе предприятия необходим продолжительный интервал времени и большие ресурсы.

Один из способов уменьшения сопротивления - системный подход. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных в организации групп. Системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путем изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной, организационной, технической и прочими частями системы. Если у компании нет ресурсов на применение системного подхода к изменениям, самым действенным способом является лозунг: "Можешь - начинай работать, не можешь - ищи для себя работу". Если речь идет о сотрудниках с невысокой квалификацией, то, возможно, эта стратегия управления изменениями имеет право на существование. Если же речь идет о сотрудниках, которые своими действиями формируют интеллектуальную собственность компании, выраженную в виде автоматизированных процессов и уникальных данных, адаптированных под конкретные условия функционирования организации, то этот подход может привести к катастрофе.

При осуществлении изменений необходимо иметь в виду, что компания как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, секторы и т. д.), но и неформальные, например группы "ветеранов". Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале - на стадии проектирования изменений) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной ситуации. Для этого может потребоваться:

  • информирование о результатах организационной диагностики тех подразделений и групп, которые непосредственно затрагивает изменение;
  • проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала конкретная группа сотрудников;
  • организация информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения;
  • привлечение на сторону изменений членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации.

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно изменений. Эти взгляды решающим образом влияют на позицию сотрудника - члена группы, которую он будет занимать.

Некоторые сотрудники, несмотря на принадлежность к группе, могут иметь личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив.

При управлении ценными сотрудниками важно правильно понять возможные причины сопротивления конкретных групп работников (консерваторы, прагматики, новаторы), и только после этого можно будет выбрать правильную стратегию управления сопротивлением. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации изменений.

Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника. Сопротивляющийся сотрудник - не проблема, а человек, которого необходимо понять и предоставить ему объективную информацию о необходимости выполняемых изменений. Обычно после осознания значимости проводимых изменений сотрудники постепенно переходят на их сторону. При этом важно различать, что причины сопротивления у менеджеров и специалистов могут быть разными по причине разницы выполняемых функциональных обязанностей (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Основные причины сопротивления
Специалисты Менеджеры
1 Недостаточная информированность Опасение потери контроля и власти
2 Страх перед неизвестностью Нехватка времени
3 Опасение потерять работу Устраивает существующее положение вещей
4 Недостаточная поддержка со стороны руководства Непонятно, что лично я буду иметь от этих перемен
5 Невозможность участвовать в принятии решений

Успешная реализация изменений в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях, и отличается двумя особенностями - менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенной ошибкой руководства является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к манипуляции, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который всё время старается вести переговоры.

Основная задача руководства - принимать верные и своевременные решения, используя различные подходы не только поодиночке, но и в сочетании друг с другом.

< Лекция 3 || Лекция 4: 12345 || Лекция 5 >
Александр Борисенко
Александр Борисенко

Мне кажется, или курс сыроват. При прочтении обнаруживается ощущения размытости, неточностей и прочего в том же роде. Например - "ЦФО - центр финансовых затрат" в пункте 2.4. Это как понимать? "О" - это расшифровывается как "затрат"? Как-то довольно много воды. Кстати, почему нет ссылок на глоссарий? Только сейчас обратил внимание, что он есть. Поначалу очень удивился почему столько английских терминов без расшифровки

Александр Воротников
Александр Воротников
Россия, Черногорск