Опубликован: 24.02.2017 | Доступ: свободный | Студентов: 1150 / 177 | Длительность: 10:06:00
Лекция 4:

Философия рабочего процесса

< Лекция 3 || Лекция 4: 12345 || Лекция 5 >

4.2. Scrum - гибкий управленческий процесс

Принципы итеративной разработки программного обеспечения предполагают действия по определенным итерациям. Небольшие кусочки, каждый из которых должен представлять собой законченную функциональность, выполняются в соответствии с постепенным наращиванием дополнительных более качественных и детализированных атрибутов автоматизации разрабатываемого продукта должны быть реализованы в определенных временных рамках. Суть заключается в том, что вы постоянно, циклично делаете все необходимое для выкладки очередной версии продукта. Продукт становится качественнее, а команда сотрудников, разрабатывающая информационную систему, приобретает опыт на всех этапах разработки и с каждой следующей итерацией начинает все лучше понимать истинные потребности бизнес-пользователей. Результатом каждой итерации является инкремент.

Scrum - это стандартизированный вариант организации процесса разработки программного обеспечения для итеративной и инкрементальной разработки. Для работы по Scrum необходим набор артефактов, с помощью которых и выполняется управление и направление создаваемого продукта.

Scrum с самого начала создавался для управления процессами контроля, планирования и анализа на всех этапах создания информационной системы. Благодаря такому подходу к разработке он пользуется высокой популярностью у команд, занимающихся поддержкой и/или сопровождением программных продуктов.

Среди множества других, одной из особенностей этой методологии следует выделить ежедневные короткие совещания, во время которых идет обсуждение результатов предыдущих итераций (спринтов) и ставятся задачи на следующие. Это позволяет заинтересованным менеджерам держать под контролем процесс разработки, при необходимости направляя его в нужное русло.

Достоинства Scrum:

  • Scrum ориентирован на клиента, адаптивен.
  • Scrum дает клиенту возможность делать изменения в требованиях в любой момент времени, но не гарантирует то, что эти изменения будут выполнены.

Возможность изменения требований привлекательна для многих заказчиков:

  • Scrum достаточно прост в изучении, позволяет экономить время за счет исключения некритичных активностей.
  • Scrum позволяет получить потенциально рабочий продукт в конце каждой итерации работ.
  • Scrum делает упор на самоорганизующуюся многофункциональную команду, способную решить необходимые задачи с минимальной координацией.

Это особенно привлекательно для малых компаний, так как избавляет от необходимости найма или обучения специализированного персонала дорогостоящих руководителей.

Scrum содержит и важные недостатки. Ввиду простоты и минималистичности, Scrum задает небольшое количество довольно жестких правил. Однако это вступает в конфликт с идеей "клиент всегда прав", так как заказчикам не важны внутренние правила команды разработки, особенно если они его ограничивают.

Так же общеизвестной проблемой Scrum являются большие издержки на обсуждения, встречи и большие потери времени на стыках спринтов. Как минимум день уходит на закрытие очередного спринта, а потом день - на открытие нового. В условиях, когда спринт длится 2 недели, 2 дня составляют 20% рабочего времени. Итог - 30-40% времени при применении Scrum тратится на поддержание самого процесса (ежедневные встречи, планирование и детализирование работ, презентация полученных результатов и пр.)

Scrum относится к семейству Agile, в котором не приветствуется создание планов коммуникаций, реагирования на риски, управления сложными техническими изменениями. Итог - сложное, а иногда невозможное формальное (юридическое или административное) противодействие нарушениям правил Scrum. Конечно, нерадивого сотрудника можно просто уволить, но это не является системным способом решения проблемы. Процессы в компании должны быть выстроены так, чтобы, оставляя определенную степень свободы сотруднику, всегда можно было бы контролировать его не только количественно, но и качественно. Для этого есть множество техник и методик, применение которых характеризует зрелость компании в целом и ее процессов в частности. Все лидирующие в различных сегментах компании характеризуются низким уровнем увольняемости. Ротация сотрудников нужна для каждой организации, но ротация не должна быть массовой. Когда уходят ключевые сотрудники, организация ставит себя под удар. В Scrum этот недостаток попытались преодолеть за счет постулата универсализма и упор на самоорганизующуюся многофункциональную команду. При кажущемся снижении затрат на координацию команды это приводит к повышению затрат на отбор персонала, его мотивацию, обучение. В определенных условиях рынка труда, формирование полноценной, эффективной Scrum-команды может быть невозможным. Хорошие сотрудники стоят дорого, и руководство организации должно отдавать себе в этом отчет.

Фокус Scrum - управление продуктом в условиях неопределенных и часто меняющихся требований, которые характеризуют современный неустойчивый информационный мир.

4.3. Как воспитывать сотрудников?

После того как менеджментом компании будет принято решение использовать Scrum в операционной деятельности, необходимо организовать его внедрение. Наиболее важным аспектом в вопросе внедрения является адаптация сотрудников компании к новому рабочему процессу. Адаптация будет эффективной в том случае, когда изменения преподнесены не как новое управленческое веяние, а как необходимость. Организации, в которых подобный подход к процессам и активностям управления изменениями организован на высоком уровне зрелости, имеют значительное преимущество перед конкурентами за счет их гибкости и адаптивности под постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней бизнес-среды.

Причины, по которым сотрудники становятся лояльными к организации, ее целям и задачам, продолжают трудиться на ее благо, крайне разнообразны и определяются многими факторами. Продолжать рассуждать о важности разделения сотрудниками миссии компании нецелесообразно.

О важности организационного менеджмента написано достаточно толковой литературы. Сосредоточимся на личности работника.

Если компания заинтересована в сотрудничестве с определенными работниками, ей нужно уметь продумать, иногда индивидуально, как удерживать того или иного "уникума". Для этого можно выделить сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы, проанализировать ответы ветеранов для установления возможных закономерностей. По результатам опроса обсуждают пути продолжения работы, выявляют возможные проблемы.

Общие рекомендации, используя которые можно учесть 90% возможных проблем, заключаются в управлении следующими факторами:

  • "Воспитание" эффективности. Каждый сотрудник должен иметь перед собой трудные, но достижимые цели, выраженные в виде совершенствования или развития навыков полезных для компании и интересных самому работнику. Эти цели подкрепляются в виде четких и понятных планов развития, декомпозированных на конкретные задачи (расширить компетенции в бизнес-процессах компании, освоить новый инструмент по работе с БД и т. д.), которые должны иметь четкий срок и метрику.
  • Планирование сложных рабочих заданий. Рабочие задачи следует планировать так, чтобы они были понятны сотруднику и практически подкрепляли развитие его навыков. Таким образом, мы получаем четкую зависимость между его эффективностью, способностью и желанием решать задачи, необходимые для достижения целей компании.
  • Синхронизация понимания между руководством и сотрудниками о задачах развития и пути достижений результата конкретных задач. Руководство и работники должны находиться в состоянии открытой, честной коммуникации. Доверие приводит к осознанию безопасности. Безопасность - это один из первейших инстинктов, удовлетворение которого приводит к созданию комфортной рабочей обстановки. Выстраивание доверия и согласованности понимания в действиях, необходимых для достижения поставленных целей, - одна из основных задач руководства на пути получения долгосрочного результата от деятельности сотрудников.
  • Командная работа. Работники могут чувствовать себя изолированно и неудовлетворенно, если они не являются частью сплоченной команды или если ими тайно "жертвуют" по тем или иным причинам. Данная проблема решается за счет создания команд различной величины, которые должны быть саморегулируемы. Саморегуляция достигается, если члены команды понимают значимость командной работы и необходимость достижения результатов.
  • Философия лидерства как новый тип управления командной работой. При внедрении изменений важным движущим фактором является наличие лидера, который собственным примером сможет продемонстрировать преимущества, которые будут получены командой от применения этих изменений. Этот лидер должен иметь опыт, желательно успешный, работы по внедряемым процессам. Можно очень долго и красиво рассказывать о том, как будет хорошо, но сотрудникам важно иметь коллегу, который сможет подсказать, как правильно и оптимально поступить в тех или иных рабочих условиях. Это является катализатором быстрого достижения результатов от внедрения. В противном случае риск "блуждания" по лабиринтам процессов и увеличения времени на адаптацию увеличивается в несколько раз.

В итоге следует, что для воспитания рабочей философии рекомендуется следовать следующим основным принципам:

  • Выбирайте сотрудников "точечно". Выбор конкретных работников должен быть взаимосвязан с задачами, которые стоят перед компанией сейчас и должны возникнуть в ближайшей перспективе.
  • Воспитывайте в сотрудниках эффективность или расставайтесь с ними. Сотрудники и компания должны расти и развиваться вместе. Если сотрудник стремится осваивать новые навыки и при этом использует их в работе, то именно это тот тип работника, который должен стать частью локомотива будущих побед организации. Грамотные исполнители, которые качественно выполняют свои функциональные обязанности, тоже нужны, но они не будут способствовать развитию компании, они будут способствовать ее стабилизации в уже занятой рыночной нише.
  • Сотрудникам необходима возможность обучаться как на рабочих местах, так и в процессе работы пилотных проектов. После принятого решения об изменениях в процессах компании следует начать с пилотных проектов оптимизации тех активностей, в которых есть лидеры, за которыми смогут начать тянуться остальные. Способствуйте тому, чтобы ваши сотрудники имели возможность получить необходимые знания и информацию об изменениях.
  • Необходим опыт и знания коллег, уже внедривших Scrum. Лидеры изменения должны на практике знать то, о чем говорят в теории.
  • Необходимо постоянно осведомлять людей о произошедших переменах. В компании должна быть организована система оповещений и атмосфера доверительной коммуникации о происходящих изменениях. Не пренебрегайте "сарафанным" радио, которое можно организовать через кадровый департамент или аналогичную службу. Доносите информацию даже о самых незначительных победах, обозначайте возникшие проблемы и пути их решения.

Подводя локальный итог темы управления и развития кадров в Scrum, нужно сказать сокровенное: "Кадры решают все". Именно сотрудники и их навыки формируют основную ценность любой компании. А когда речь заходит о гибких методологиях, то значимость утверждения, приведенного выше, возрастает в несколько раз. На потенциале и трудолюбии команды будет держаться качество программного продукта. Кадрами предстоит заниматься очень много и кропотливо, но эта работа окупается.

< Лекция 3 || Лекция 4: 12345 || Лекция 5 >
Александр Борисенко
Александр Борисенко

Мне кажется, или курс сыроват. При прочтении обнаруживается ощущения размытости, неточностей и прочего в том же роде. Например - "ЦФО - центр финансовых затрат" в пункте 2.4. Это как понимать? "О" - это расшифровывается как "затрат"? Как-то довольно много воды. Кстати, почему нет ссылок на глоссарий? Только сейчас обратил внимание, что он есть. Поначалу очень удивился почему столько английских терминов без расшифровки

Дмитрий Марушко
Дмитрий Марушко
Беларусь, Минск
Александр Юрченко
Александр Юрченко
Россия, г. Москва