Опубликован: 24.02.2017 | Доступ: свободный | Студентов: 1109 / 167 | Длительность: 10:06:00
Лекция 2:

Процессный подход как конкурентное преимущество

< Лекция 1 || Лекция 2: 123 || Лекция 3 >

2.3. Движение в направлении гибкости. Пилотные процессы и управление изменениями

Один из непростых вопросов в применении процессного подхода заключается в придании построенным бизнес-процессам гибкости. В компаниях очень часто можно увидеть, что построенный бизнес-процесс "костенеет" со временем и перестает отвечать изменившимся требованиям потребителей. Если процесс автоматизирован в информационной системе, в которую сложно внести изменение, то процесс становится не просто "закостеневшим", а "окаменевшим", ведь для его изменения нужно переписать существующую информационную систему, на что у ИТ-подразделения, как правило, нет ни времени, ни ресурсов.

Именно поэтому в случаях внедрения процессного подхода необходимо особое внимание уделять не только поддержанию гибкости существующих бизнес-процессов на организационном уровне, но и обеспечению гибкости бизнес-процесса на уровне ИТ-систем.

Помимо информационных систем гибкости процессов мешает нежелание его участников меняться самим и изменять существующий бизнес-процесс. Человеческой психике свойственно использовать проверенные варианты действий, и поэтому убедить участников бизнес-процесса в том, что им теперь надо работать по-другому - быстрее и качественнее, да еще и меньшим составом, - бывает достаточно непросто. И здесь необходимо искать сторонников - тех, кто хорошо воспринимает изменения, делать их агентами изменений и, пользуясь поддержкой владельца процесса, обучать всех остальных участников новым алгоритмам работы.

Наверное, 70% ресурсов в проекте оптимизации бизнес-процесса приходится именно на внедрение новой версии бизнес-процесса в деятельность организации. При этом если процесс критичный или затрагивает множество участников, то необходимо перед внедрением бизнес-процесса его тщательно протестировать - например, в формате деловой игры или используя средства имитационного моделирования, а уже затем опробовать процесс на пилотном участке или регионе. Как правило, в рамках пилотного внедрения бизнес-процесса обнаруживаются нюансы, о которых забыли подумать при разработке целевого состояния бизнес-процесса "как должно быть", а при внедрении они становятся видны.

Российская специфика, заключающаяся в управлении бизнес-процессами через рассылку бумажных регламентов, описывающих бизнес-процесс "как должно быть", часто нивелирует проблему внедрения новых бизнес-процессов, ведь регламент выслан, и руководители надеются, что люди стали работать по-другому. В некоторых компаниях это срабатывает, а в некоторых сотрудники сразу удаляют письмо с регламентом, даже не читая его.

Технология внедрения через регламент становится нерезультативна, если новый бизнес-процесс и его представление на бумаге делаются без участия руководителей подразделений, или руководители подразделений сами отстраняются от участия в проектировании бизнес-процессов. Если они не участвовали в создании бизнес-процесса и соответствующего регламента, то и при его внедрении будут сложности. Скорее всего, возникнет мнение, что "мы тут работаем, а вы нам своими бизнес-процессами и правилами только мешаете". Такая корпоративная культура, скорее всего, не позволит изменить существующие бизнес-процессы.

Для обеспечения внедрения новых бизнес-процессов в корпоративную практику нужно вовлекать весь руководящий состав и операционных сотрудников в работу над бизнес-процессами "как должно быть", ведь иначе новый процесс не будет отражать всех нюансов и не будет принят сотрудниками в качестве норматива для работы, если они не будут участвовать в разработке нового бизнес-процесса.

На практике сложно что-то изменить в существующих бизнес-процессах, если сотрудникам сверху спускается регламент или стандарт, который выработан без их участия и обсуждения. Именно поэтому столь важно развивать корпоративную культуру, направленную на непрерывное совершенствование бизнес-процессов на уровне силами всех сотрудников компании, и здесь процессный офис должен быть поддержан руководством в части необходимости переноса работ по перепроектированию процессов внутрь операционных подразделений, а не создавать отдельное подразделение, которое в отрыве от бизнеса будет разрабатывать бизнес-правила и стандарты, часто без участия представителей бизнеса.

Одним из инструментов вовлечения сотрудников компании в непрерывное совершенствование бизнес-процессов является "банк идей" - это бизнес-процесс, в рамках которого происходит генерация идей по оптимизации бизнес-процессов, ранжирование предложений, их фильтрация и отбор на основании тех или иных параметров.

Фактически в оптимизацию бизнес-процессов вовлекаются все сотрудники компании, а специально созданная система мотивации сподвигает их не только на генерацию идей, но и на их последующее внедрение. Организация "банка идей" позволяет показать всю неэффективность существующих бизнес-процессов, подняв ее с уровня исполнителей на уровень руководства. И хотя при генерации идей большая их часть может оказаться "мусором", даже 10% идей, пригодных к внедрению, могут дать серьезный рывок оптимизации бизнес-процессов в компании.

2.4. Регламент как основа процессного подхода

Как уже говорилось, при внедрении процессного подхода необходимо сначала определить существующий бизнес-процесс, а после его изменения внедрить его через регламент или информационную систему в деятельность.

Фактически одним из инструментов внедрения процессного управления на практике является разработка, согласование, утверждение, рассылка и контроль исполнения регламентов бизнес-процессов, ведь именно регламент содержит описание бизнес-процесса "как должно быть" и является нормативным документом, в соответствии с которым участники бизнес-процесса должны взаимодействовать между собой.

И хотя описание бизнес-процесса в виде графической модели является наиболее качественным, если придерживаться определенных правил и структуры, то можно описывать бизнес-процессы и в простом текстовом редакторе, иногда прилагая графическую схему бизнес-процесса в виде приложения к регламенту.

Существует множество примеров различных регламентов, некоторые из которых достигают сотни листов. Однако чем больше по объему регламент бизнес-процесса, тем меньше шансов, что его прочтут, и еще меньше - что станут исполнять. Именно поэтому лучше сразу разрабатывать предельно короткий и "сухой" регламент объемом не более пяти листов текста без учета приложений.

На вычитку и согласование регламента уйдет немало времени управленцев, и поэтому чем "суше" будет текст документа, тем меньше времени уйдет на его вычитку и обсуждение.

В начале документа нужно указать цель регламента, например, установление порядка взаимодействия при расчете заработной платы или сокращение времени обработки заявки клиента. Далее необходимо сделать раздел с терминами и сокращениями, которые будут использоваться в регламенте бизнес-процесса: например, ДУП - Департамент управления персоналом или ЦФО - центр финансового обеспечения.

После терминов и сокращений необходимо расположить общую часть регламента, куда разместить все положения, касающиеся бизнес-процесса в целом, например, система мотивирования разрабатывается для руководителей уровня директора департамента. Отдельной строкой в конце общей части регламента желательно прописать, для кого предназначен данный регламент: например, регламент предназначен для сотрудников ДУП и руководителей ЦФО.

Ну и самая главная часть, в которой будет содержаться описание регламентируемого бизнес-процесса. Эту часть необходимо заполнять максимально короткими фразами по следующей структуре. Кто и когда (специалист по оплате труда, еженедельно, до 18.00 пятницы). Затем, переведя строку и сдвинув нумерацию вглубь, можно написать перечень действий, которые исполняются специалистом (согласовывает систему мотивации для новых сотрудников, передает систему мотивации директору ДУП).

Таким образом шаг за шагом описывается весь бизнес-процесс с указанием перечня документов, которые передаются по процессу, и информационных систем, которые используются для выполнения той или иной операции. Если необходимо указать комплект документов, возникающий в процессе, то это можно сделать либо в общих положениях, либо в тексте описания бизнес-процесса.

Как правило, даже очень масштабные бизнес-процессы могут быть описаны в такой структуре. При этом нужно иметь в виду, что краткое описание редко встречающихся сценариев исполнения бизнес-процессов можно вынести в приложение или в общие положения: например, в случае необходимости подготовить предложение в срочном порядке руководитель ЦФО формирует рабочую группу в составе… Такой подход позволит сосредоточиться на основном сценарии протекания бизнес-процесса.

После согласования и утверждения регламента он становится нормативным документом, по которому должны действовать участники бизнес-процесса. Фактически регламент содержит правила взаимодействия подразделений при работе в том или ином бизнес-процессе.

Есть у регламентов в российских условиях одно слабое место - это необязательность их исполнения, вызванная сложностью контроля исполнения всех правил регламента. Проверить, насколько сотрудники работают по регламенту, можно двумя способами. В первом случае это аудит с анализом деятельности и ее проверкой на соответствие заложенным в регламенте процедурам. Второй вариант - это разбор конфликтов, возникающих в бизнес-процессе, информация о которых передается владельцу процесса от участников, если один из них начинает нарушать регламент в ущерб другим. Второй вариант - это система самоконтроля исполнения процесса, когда исполнитель, получающий задачу в рамках бизнес-процесса, контролирует качество работы предыдущего исполнителя и соответствие его действий алгоритмам и временным ограничениям, закрепленным в регламенте.

Если в компании нет никакой культуры работы в соответствии с утвержденными регламентами, то приходится привлекать на помощь информационные технологии. И в этом случае приходится "заставлять" людей работать по правилам, прописанным в регламенте, автоматизируя процесс в информационной системе, чтобы она в автоматическом режиме контролировала соответствие всех действий заложенным правилам.

Этот способ требует больших затрат, поскольку для автоматизации необходимо закупить софт и силами разработчика создать ИТ-решение, которое будет автоматизировать процесс, не позволяя нарушить его логику и контролируя сроки исполнения отдельных операций и эффективность каждого из участников процессов. Но после автоматизации бизнес-процесса владелец получит мощный инструментарий, который позволит управлять бизнес-процессом с минимальными потерями времени.

2.5. Краткие выводы

Процессное управление решает проблемы, возникающие в организационных структурах, построенных по функциональному принципу, за счет определения и оптимизации сквозных и кросс-функциональных бизнес-процессов в организации.

Подразделением, которое сопровождает внедрение процессного подхода в организации, является процессный офис.

Сотрудники бизнес-подразделений должны при поддержке процессного офиса описывать, анализировать и совершенствовать свои бизнес-процессы.

Наиболее трудоемким является внедрение бизнес-процессов в практику деятельности компаний, что требует изменения не только самих процедур, но и корпоративной культуры в компании.

Инструментом внедрения новых бизнес-процессов в деятельность организации являются либо организационно-распорядительные документы, такие как регламенты и стандарты, либо информационные системы, в которых закрепляются все правила маршрутизации задач по бизнес-процессу, а главное - обеспечиваются средства контроля над параметрами исполнения процесса.

< Лекция 1 || Лекция 2: 123 || Лекция 3 >
Александр Борисенко
Александр Борисенко

Мне кажется, или курс сыроват. При прочтении обнаруживается ощущения размытости, неточностей и прочего в том же роде. Например - "ЦФО - центр финансовых затрат" в пункте 2.4. Это как понимать? "О" - это расшифровывается как "затрат"? Как-то довольно много воды. Кстати, почему нет ссылок на глоссарий? Только сейчас обратил внимание, что он есть. Поначалу очень удивился почему столько английских терминов без расшифровки

Дмитрий Марушко
Дмитрий Марушко
Беларусь, Минск
Александр Юрченко
Александр Юрченко
Россия, г. Москва