Опубликован: 19.08.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1271 / 211 | Длительность: 21:07:00
Лекция 4:

Организация инновационного менеджмента

< Лекция 3 || Лекция 4: 123 || Лекция 5 >

4.1. Организационные структуры в управлении инновационными процессами

Инновационный процесс охватывает многих участников и заинтересованные организации. Он может осуществляться в местных, региональных, государственных (федеральных) и межгосударственных границах. Все участники имеют свои цели и учреждают свои структуры для их достижения. Структура инновационной организации представляет собой сочетание производственной и организационной структур.

Производственная структура организации - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку "входа" системы в ее "выход" - готовый продукт, новшество и т.п.

Организационная структура - это состав и взаимоотношения подразделений в фирме или на предприятии. Она направлена на установление четких взаимоотношений между отдельными подразделениями и должностями фирмы, распределение между ними прав и обязанностей. Они вытекают из поставленных перед фирмой целей и распределением функций между отделами, службами, уровнями управления. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы. Структура управления является формой разделения труда и позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.

Организационные структуры удобно представлять графически в виде структурной схемы организации, в которой наглядно отражается, из каких подразделений (должностей) состоит фирма или предприятие, как распределяются работники и где пролегают каналы соподчинения и коммуникации. В ней закладывается логика взаимоотношений уровней управления и функциональных областей. Эти связи могут быть как вертикальными (управленческий труд), так и горизонтальными (разделение труда в ходе производства); кроме того, они могут быть двух- и многоуровневыми. В основе такой структуры лежит технология производства, которая образует производственную подструктуру.

Существуют следующие типовые организационные структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, дивизиональная, матричная.

Суть линейной системы в том, что все функции управления сосредоточиваются у руководителя, и каждый работник подчиняется одному руководителю. Преимущества такой структуры: точное определение и разграничение функций и ответственности, сокращение дублирования функций в аппарате, единство распорядительства, простота управления. Недостатки: вышестоящие руководители и отделы перегружены, так как в них стекается вся информация; передача информации между подразделениями затрудняется; способности работника оцениваются по умению выполнять функции внутри, а не с точки зрения обеспечения конечного результата всей организации ( рис. 4.1).

Линейная организационная структура

Рис. 4.1. Линейная организационная структура

При функциональной системе каждый работник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о своей деятельности. Достоинства: более компетентное решение специальных вопросов по сравнению с линейной системой, наличие специалистов, освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов. Недостатки: падение уровня исполнительской дисциплины, падение принципа единоначалия, расплывчатость в распределении функций и подчиненности, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в своих подразделениях. В чистом виде встречается редко, чаще в виде функциональных отделов других организационных структур: производственных, финансовых, бухгалтерии, снабжения, управления персоналом, юридических и т.д. ( рис. 4.2).

Функциональная организационная структура

Рис. 4.2. Функциональная организационная структура

Линейно-функциональная структура - ограниченное соединение линейных и функциональных структур, работник находится в дисциплинированной подчиненности у самого начальника, но получает задание и информацию о своей деятельности не у одного, а у определенного числа руководителей. Достоинства: руководитель высшего уровня опирается на предложения функциональных подразделений, вырабатывает решение для линейных руководителей низших уровней. Линейные уровни получают советы от функционального руководителя. Недостатки: быстрое, трудно управляемое дробление и увеличение количества функциональных служб, увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей, присвоение командных обязанностей функциональными службами в силу личного авторитета соответствующего руководителя. Наиболее распространена и применяется в небольших организациях, а также крупных - со стабильным характером производства ( рис. 4.3).

Линейно-функциональная организационная структура

Рис. 4.3. Линейно-функциональная организационная структура

Рассмотрим штабную структуру. При линейных руководителях создаются специальные подразделения - штабные службы, состоящие из представителей проектных организаций, специалистов, представителей местных администраций, ученых, которые по существу являются консультативными органами, но не решают конкретных вопросов производственной деятельности. Достоинства: линейный руководитель имеет возможность принять компетентные решения в сложных ситуациях, при решении определенных задач перспективного значения, а также при решении новых уникальных проектов. Недостатки: некоторое увеличение персонала, количества функциональных служб ( рис. 4.4).

Штабная организационная структура

Рис. 4.4. Штабная организационная структура

При дивизиональной структуре функциональные подразделения принимают решения централизованно и обслуживают все производственные подразделения. В это же время в самих производственных подразделениях обязательно имеются свои функциональные службы сбыта, бухгалтерия и т. д., которые работают только на свой продукт. Достоинства: гибкость и быстрая адаптация к внешним условиям, высокая мотивация. Недостатки: некоторое увеличение персонала, общие интересы фирмы уходят на второй план. Данная система целесообразна при наличии в фирме разнородных направлений деятельности ( рис. 4.5).

Дивизиональная организационная структура

Рис. 4.5. Дивизиональная организационная структура

Особенность матричной структуры: двойное подчинение - непосредственно начальнику отдела и руководителю проекта. Достоинства: гибкость и адаптивность к мнениям начальников отделов и руководителя проекта, высокая оперативность реализации новых проектов, освобождение высшего руководства от решения оперативных вопросов. Недостатки: двойное подчинение приводит к конфликтам и обострению борьбы за власть. Данная система целесообразна при освоении новых проектов и продуктов ( рис. 4.6).

Матричная организационная структура

Рис. 4.6. Матричная организационная структура

Характерной особенностью инновационного предприятия в виде комплекса универсального инжиниринга (КУИ) является матричная распределенная структура, сочетающая в себе относительно стабильные подразделения (столбцы на рис. 4.7), которые профессионально обеспечивают обслуживание временных коллективов (строки на рис. 4.7), выполняющих "под ключ" инновационные проекты в различных предметных областях.

Матричная структура инжиниринговой фирмы

Рис. 4.7. Матричная структура инжиниринговой фирмы

В самом общем случае состав КУИ может быть представлен десятью подразделениями, совокупность которых обеспечивает функционально-полное обслуживание временных коллективов, выполняющих проекты в рамках инновационной сети. Перечислим функции подразделений.

Функцией подразделения управления является общесистемное управление в соответствии со стратегическими целями и задачами сети, а также координация работы и формирование условий для эффективной реализации инновационных проектов в рамках КУИ. Методологической основой деятельности подразделения должна являться совокупность методов управления, рассмотренная выше.

Функцией подразделения маркетинга является проведение маркетингового анализа рынка инновационных проектов с целью поиска и "захвата" проектов для реализации их в рамках КУИ. Подразделение должно быть обеспечено средствами демонстрации интеллектуального капитала Комплекса и сети в целом, включая элементы систем виртуальной реальности.

Функцией подразделения ведения баз данных является создание и сопровождение корпоративной информационной системы, а также формирование заказных баз данных для реализации конкретных инновационных проектов. Основой построения информационной системы должны являться Intranet- и Internet-технологии. Корпоративный банк данных должен быть организован на основе современных систем хранилищ данных (Data WareHouse - DWH).

Функцией подразделения управления проектами является освоение и развитие систем управления проектами, включая создание и сопровождение систем поддержки принятия решений на стадии организации инновационного проекта.

Функцией подразделения САПР-систем является освоение и развитие систем моделирования и оценки решений при многовариантном проектировании создаваемого объекта в части его компоновки и общесистемных решений. В качестве инструментальных средств при этом должны использоваться методы и средства CASE-систем.

Функцией подразделения финансово-инвестиционного обеспечения является обслуживание руководителей инновационных проектов в части инвестиционного и бухгалтерского сопровождения реализуемых проектов. Деятельность подразделения должна быть организована на основе использования современных автоматизированных систем бухгалтерского учета, имеющих архитектуру "банк-клиент", и обеспечивающих возможность использования идентификационных карт как средства управления финансовыми ресурсами в рамках инновационного проекта. Подразделение должно обеспечивать создание и поддержку инновационно-инвестиционного механизма как средства радикального сокращения сроков реализации полного инновационного цикла за счет снижения интерфейсных задержек при решении проблем финансового обеспечения на каждом из этапов проекта.

Функцией подразделения подбора и подготовки кадров является обеспечение кадрового сопровождения создаваемых в рамках инновационных проектов систем и производств, а также развитие кадрового потенциала КУИ. Основой деятельности подразделения должны являться методы и средства социо-психологических экспертиз, методы TQM и BPR.

Функцией подразделения пуско-наладки и сертификации является методическая и организационная поддержка руководителей инновационных проектов при выполнении этапов запуска и сдачи в эксплуатацию проектируемых объектов, включая получение сертификатов соответствия требованиям российских и международных стандартов, необходимых лицензий и т.п.

Функцией подразделения организационно-хозяйственного обеспечения является организация делопроизводства, ведение архива, поддержка и развитие средств внутренних и внешних коммуникаций, материальное снабжение и хозяйственное обслуживание КУИ и временных коллективов, реализующих инновационные проекты.

Подразделение должно обеспечить ведение современных систем документооборота на основе технологии Workflow, систем DWH, обслуживание инфраструктуры современных телекоммуникаций, включая электронную почту, телефонную и факсимильную связь и т.д.

Функцией подразделения обеспения качества является внедрение методов TQM и BPR в рамках КУИ, а также для внешних заказчиков в рамках проектов по перестройке деятельности предприятий или подготовке их к сертификации согласно требованиям стандартов ISO 9000 или национальной Премии качества.

Описанную структуру реализации инновационных проектов может иметь не только специализированная инжиниринговая фирма, но и структурное подразделение крупного предприятия или научного центра. Такие подразделения иногда называют подразделениями внутрифирменного инновационного предпринимательства (ВИП).

Организационно ВИП может принимать одну из форм:

  • временные творческие коллективы или бригадное новаторство - разработка сотрудниками фирмы инновационного проекта по поручению руководства;
  • бутлегерство - неофициальное изобретательство, параллельная (иногда не санкционированная) работа над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства способствует активизации инновационной активности работников;
  • внутренние венчуры - дочерние предприятия, учреждаемые на определенный срок для реализации конкретного инновационного проекта. В состав управления этого предприятия входят представители материнской компании, инвесторов и трудового коллектива.

В рамках типовых организационных структур существует многообразие внутрифирменных организационных форм инновационной деятельности - от выделения особой роли участников инновационной деятельности внутри фирмы в лице персонала до создания специальных инновационных подразделений.

Организации в развитых корпорационных структурах формируются на двух уровнях: простой организации, не включающей в свою структуру другие организации (условно называемым фирменным уровнем), и корпорации (объединения, финансово-промышленной группы), включающего другие организации, которые управляются специальной холдинговой компанией. Все это приводит к созданию различных инновационных организационных форм.

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, выращивая их руководителей в специальных "инкубаторных программах". Такие организации имеют организационную форму "фирмы-инкубатора".

Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда происходит в организационной форме "франчайзинга" или "лизинга".

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций - различного рода научно-промышленных центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде венчурных фондов и инновационные формы создателей новаций - рисковых инновационных фирм.

Федеральные и региональные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длительные срок, влекут за собой создание научных и технологических парков, технополисов.

Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий.

Все эти организационные формы инновационной деятельности подробно рассмотрены в "Организация инновационного менеджмента" .

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

"Деловые ангелы" - физические лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они не имеют, в отличие от рисковых фондов, накладных расходов.

Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа (называемых также "архитипами") руководителей в инновационном процессе: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Все они необходимы для успешной инновационной деятельности организации.

(1) "Лидер" играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.
(2) "Администратор". В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т. е. планирование на перспективу в предположении сохранения в будущем сегодняшних тенденций развития), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы организации, а не на личностные качества.
(3) "Плановик" стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя организацию на достижение поставленных целей.
(4) "Предприниматель", хотя и ориентирован на будущее, отличается от "плановика" тем, что стремится изменить динамику развития организации, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как "плановик" оптимизирует будущее организации в области ее сегодняшней деятельности, "предприниматель" ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

"Вольный сотрудник" - статус сотрудника, институциирующий новаторство. Классический пример дает принятая фирмой IBM (США) программа "Вольный сотрудник". Насчитывается их примерно 45, этих "мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев". Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.

"Золотые воротнички" - это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму - в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

"Научно-технические привратники", или "информационные звезды", относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более "трудную" литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

"Альтернативный персонал" представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители организаций давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Еще в середине 1970-х гг. они пришли к выводу, что, умело вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. Например, в отделении полупроводниковых изделий фирмы "Моторола" привлечение внештатных сотрудников, число которых в отдельные периоды превосходило количество постоянных работников, позволило избежать значительных сокращений штатов, характерных для периода спада.

В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие "нестандартные" коллективы называются не только альтернативным, но и дополнительным, или периферийным, персоналом. Некоторые исследователи вводят понятие "ядра и оболочки", согласно которому весь коллектив сотрудников подразделяется на штатных работников (ядро) и внештатных, временных сотрудников (оболочки).

В период подъема фирма может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, фирма может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские организации широко освоили эту практику.

< Лекция 3 || Лекция 4: 123 || Лекция 5 >
Максим Цапко
Максим Цапко

Я наконец закончил курс "Управление ИТ-проектами". Как получить документ об окончании курса.

Косман Мацышин
Косман Мацышин
Россия
Харламп Бикс
Харламп Бикс
Россия