Опубликован: 13.02.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 3636 / 739 | Длительность: 09:32:00
Лекция 11:

Приложения

< Лекция 10 || Лекция 11: 12345678910

Общая схема механизма продаж

В той или иной форме все эти элементы присутствуют в любой системе продаж, разницу составляет метод реализации функции.

На конструкцию конкретного отдела продаж будет влиять то, каким образом исполняются те или иные функции и насколько задействован персонал в общении с клиентом по поводу выполнения этих функций.

Функции могут быть:

  • Редуцированы (сведены к минимуму)
  • Совмещены в одной функциональной единице (должности)
  • Распределены между специалистами при сложном и разнообразном обслуживании (техническая поддержка, договорный отдел, расчеты, гарантийное обслуживание).

Например в схеме обслуживания гипермаркетов FMCG единственное место, где покупатель сталкивается с персоналом — касса.

А в универмагах по продаже крупной бытовой техники и электроники задействованность персонала в работе с клиентом, как правило, значительно выше.

Данные схемы можно формализовать с помощью таблицы, по строкам которой расположены функциональные единицы, а по столбцам — функционал относительно продаж. В качестве примера приведена нижеследующая таблица, в которой описаны эти и еще несколько характерных примеров. Строка "самообслуживание" указывает на те функции по отношению к клиенту, которые осуществляются без непосредственного участия персонала продавца:

Привлечение Переговоры Обслуживание Логистика Продукт
Супермаркет FMCG
Кассир V
Служба закупок V
Отдел рекламы V
Самообслуживание V V
Супермаркет бытовой техники
Кассир V
Консультант в зале V
Отдел проверки и выдачи покупок V
Отдел доставки V
Служба гарантийного ремонта и обслуживания V
Служба закупок V
Отдел рекламы V
Самообслуживание V
Типичный отдел прямых продаж b2b
Менеджер по продажам V V V
Транспортно/складская служба V
Производственная/закупочная служба V
Типовая организация продаж Интернет-провайдер (b2b)
Менеджер по продажам V
Отдел рекламы и PR V V
Договорный отдел (аккаунт менеджер) V
Служба технической поддержки V
Служба монтажа и ремонта V V
Бухгалтерия V
Служба маркетинга V

Функциональные единицы продаж

Привлечение

Функциональная единица - менеджер по привлечению клиентов (активным продажам) или менеджер по рекламе.

Активные продавцы требуются при ограниченном числе клиентов, контакты с которыми можно найти те мили иным способам.

Типичный психотип этих специалистов обычно "агрессивно-пробивной", зарплатные претензии высоки, лояльность низка, эти люди "умеют себя продать". Хорошими кандидатами часто бывают молодые карьеристы, внутренние и внешние мигранты.

Если фирма работает на массовом рынке (десятки тысяч клиентов и выше) и/или прямое обращение к клиентам затруднительно то функция привлечения клиентов, как правило, возлагается на специалистов по рекламе.

При использовании активных продаж реклама становится поддерживающим средством.

Зона ответственности — привлечение новых клиентов в системах постоянного или периодического обслуживания (развитие клиентской базы) или привлечение клиентов в системах с разовыми продажами.

Типичные ошибки и проблемы при работе с активными продавцами.

  1. "Паразитирование" на входящих

При эффективной рекламе или значительном потоке вторичных обращений менеджеры по активным продажам получают возможность работать по "входящим звонкам" и перестают активно искать клиентов, как следствие, основная задача ими не выполняется, а платить приходится как за активно найденного клиента.

Желательно разделить обслуживание "входящих" (вторичных обращений и звонков по рекламе) с активным поиском между разными специалистами.

  1. Хищение клиентов

При организации системы продаж высок соблазн поручить менеджеру по активным продажам, как "самому замотивированному" лицу максимум обязанностей, с целью экономии на зарплате и рабочих местах, вплоть до полного цикла от закупки до продажи товара, с оформлением всех документов. Такое положение приводит к тому, что менеджеры получают возможность перехватить клиентов фирмы и перенаправить доходы в свой карман. Менеджеры ведущие цикл "от закупки до продажи" открывают собственный конкурирующий бизнес, а ведущие "от переговоров до полного исполнения сделки" уходят к конкуренту со "своей клиентской базой".

Следует оценивать уровень риска и при необходимости распределять цикл обслуживания по нескольким специалистам.

Менеджеры по переговорам (консультанты)

Потребность в консультантах определяется частотой покупок и вовлеченностью покупателя в процесс покупки (Приложения 1,2) чем реже приобретается товар, и выше вовлеченность, тем важнее наличие консультанта при покупке.

Типичный психотип — коммуникатор, знаток продукции (иногда фанатик), зарплатные претензии умеренны.

При продаже сложной продукции хорошими кандидатами являются "гики", знатоки и фанатики продукции,например рыбаки в рыболовных магазинах.

Зона ответственности — эффективное осуществление сделок с обратившимися клиентами, доля реализации обращений в продажи (конверсия).

При активных продажах функции консультанта обычно поручаются Активным продавцам, при пассивных продажах в офисе - менеджерам по обслуживанию. В "чистом виде" используются относительно редко для продаж на входящих звонках (колл центры), в офисах продаж или торговых залах. .

По психотипу консультанты обычно менее агрессивны, чем Активные продавцы, имеют меньшие навыки по привлечению клиентов, как следствие, более лояльны и менее опасны с точки зрения перехвата клиентов. Опасны своими контактами с постоянными клиентами, которых могут попытаться увести с собой к конкуренту.

Менеджеры по обслуживанию (аккаунт менеджер, аккаунт)

Потребность определяется методом потребления (Приложение 3), для систем с постоянным (абонентским, абонементным) обслуживанием эта роль является ключевой, так же важна для систем с периодическими покупками.

Типичный психотип — перфекционисты, ориентированы на стабильность, сотрудничество, систематичность, ответственность, склонность к заботе и опеке, зарплатные претензии не высоки. Обычно хорошими кандидатами являются женщины успешные в семейной жизни.

Зона ответственности — удержание клиентов и, возможно, повышение доли продукции фирмы в кошельке клиента.

Менеджеры по обслуживанию могут быть использованы для создания лояльного ядра фирмы, которое в периоды проблем обеспечивает денежный поток от постоянной клиентуры, в то время, как остальные функции и связанные с ними затраты могут быть секвестированы.

Проектирование системы продаж

Задачей "проектирования" отдела продаж, фактически, становится распределение функций обслуживания между функциональными единицами предприятия.

Примерная схема анализа ситуации:

Вопрос Решение
1. Имеются ли клиенты, с которыми ведется длительное взаимодействие или возможны регулярные продажи? Если "да", то нужны менеджеры по обслуживанию
2. Имеется относительно небольшое число достаточно крупных клиентов и есть пути для прямого обращения к ним? Если "да", то нужны менеджеры по активным продажам
3. Есть многочисленные клиенты прямое обращение к которым затруднительно? Если "да", то нужны менеджеры по рекламе
4. Продукция сложная, вовлеченность высокая? Требуются консультанты
5. Угрожает ли совмещение ролей в одном человеке безопасности? Возможно ли "хищение клиентов"? Если "нет",то совмещаем.
6. Нет ли перекрытия ролей и интересов? Если "да" то корректируем функционал.
7. Нет ли дублирования функций? Если "да" то корректируем функционал.
8. Имеются ли функции, которые могут выполняться более дешевым персоналом? Если "да" то корректируем функционал.
9. Соответствует ли система стимулирования функционалу? Корректируем.

Пример:

Фирма ведет продажи услуг связи на основе постоянного подключения по кабелю. Среди клиентов фирмы имеются как крупные, хорошо известные компании, так и многочисленные SOHO, т.е. мелкие компании и индивидуальные предприниматели.

Типичная организация системы:

В фирме имеется отдел рекламы, отдел активных продаж, бухгалтерия и техническая служба.

Все входящие звонки идут в отдел продаж.

За решение проблем "своих" клиентов отвечает каждый конкретный сотрудник отдела продаж, который получает звонки и при необходимости переводит их в бухгалтерию и техническую службу.

Проблемы:

  1. За всех клиентов, несмотря на то, получены ли они активными продажами, в результате рекламы или повторного обращения старых клиентов продавцы получают одинаково высокую премию. Попытки изменить ситуацию приводят к саботированию работы, "итальянским забастовкам".
  2. Клиенты регулярно не могут получить помощь, поскольку их менеджер уехал на переговоры
  3. Если продавцы увольняются, то обслуживать их клиентов никто не хочет
  4. Плановый рост клиентской базы не достигается, продавцы ссылаются на перегрузки и занятость обслуживанием клиентов, времени на активные продажи яко бы нет

Решение

Вопрос Решение
1. Имеются ли клиенты, с которыми ведется длительное взаимодействие или возможны регулярные продажи? "да", нужны менеджеры по обслуживанию
2. Имеется относительно небольшое число достаточно крупных клиентов и есть пути для прямого обращения к ним? "да", то нужны менеджеры по активным продажам
3. Есть многочисленные клиенты прямое обращение к которым затруднительно? "да", то нужны менеджеры по рекламе
4. Продукция сложная, вовлеченность высокая? "да", требуются консультанты
5. Угрожает ли совмещение ролей в одном человеке безопасности? Возможно ли "хищение клиентов"? "нет",факт технически сложного подключения препятствует хищению можно совместить консультации с менеджерами по продажам и менеджерами по обслуживанию

Обычно в результате такого анализа получается следующая схема:

В этой схеме старые клиенты обслуживаются менеджерами по обслуживанию, т.е. более дешевым персоналом, кроме того стабильность обслуживания заметно выше поскольку менеджмент по обслуживанию всегда в офисе и на переговоры не ездит. Однако,

Продолжаем исследования.

6. Нет ли перекрытия ролей и интересов? Да, есть, менеджеры по продажам продолжают претендовать на вознаграждение по старым клиентам, неясно распределение обязанностей по новым клиентам
7. Нет ли дублирования функций? Функции консультирования дублируются продавцами и менеджерами по обслуживанию. Дублируются функции оформления документов по новым клиентам.
8. Имеются ли функции, которые могут выполняться более дешевым персоналом? Менеджеры по продажам продолжают получать премии за входящие звонки

Корректируем правила взаимодействия и обязанности следующим образом:

  1. Менеджеры по обслуживанию
    1. принимают входящие звонки
    2. обслуживают старых клиентов
    3. реализуют простые продажи по рекламе.
    4. Передают сложных клиентов, требующих выездов, сложных переговоров и т.п. в отдел продаж
    5. оформляют все формальные бумаги и процедуры для всех клиентов
  2. Менеджеры по продажам
    1. обслуживают сложных клиентов
    2. осуществляют активный поиск.
    3. Вознаграждение за заключенный контракт или разовое или ограниченное во времени

Схема выглядит следующим образом:

В данной схеме подавляющий объем работ возложен на лояльных и относительно дешевых сотрудников, что позволяет сократить число и повысить эффективность работы дорогих сотрудников. При необходимости менеджеры по продажам могут быть сокращены, что снизит темп роста фирмы, но не разрушит систему обслуживания постоянных клиентов связанный с ней денежный поток.

Резюме

Системы продаж часто не соответствуют продаваемому продукту необходимо тщательно анализировать систему с целью обеспечения функциональной и экономической эффективности, а так же безопасности бизнеса.

При проектировании необходимо обеспечить следующие требования:

  1. Качество решения задач обслуживания (привлечение и удержание клиентов)
    • Наличие необходимого вида обслуживания в нужное время
    • Психологическое соответствие персонала решаемой задаче
    • Функциональное соответствие персонала решаемой задаче
    • Наличие у персонала необходимых ресурсов
  2. Экономичность (умеренные затраты на содержание)
    • Функции не должны дублироваться
    • Простые функции должны выполняться низкооплачиваемыми сотрудниками
    • Платить надо за решение важных для фирмы задач
  3. Безопасность (предотвращение злоупотреблений)
    • Ключевые функции должны находиться в руках лояльных сотрудников
    • Ключевая информация и деятельность должна быть рассредоточена между сотрудниками
  4. Бесконфликтность системы
    • система не должна провоцировать межличностные конфликты в коллективе
    • круг обязанностей и ответственности должен быть достаточно точно очерчен
< Лекция 10 || Лекция 11: 12345678910
Елена Красовская
Елена Красовская
Добрый день. Я имею высшее образование по специальности "юриспруденция". Могу ли я получить свидетельство о повышении квалификации, если пройду курс ".Основы маркетинга"?
Антон Боюрнов
Антон Боюрнов

Автор рассуждает -"матрица BCG, с точки зрения современных представлений о маркетинге, оказывается инструментом сомнительным, и, возможно, устаревшим." Причем, выводы он делает на том, что матрица построена на условии характеристик продукта как по объему продаж так и росте рынка, хотя , как и видно даже по картинкам , матрица характеризует продукт по перспективам доли не важно какого рынке, елси он не умирающий

Александр Пикалёв
Александр Пикалёв
Россия, Санкт-Петербург, СПбГПУ, 2001
Василий Молчанов
Василий Молчанов
Россия