Московский институт электронной техники
Опубликован: 28.11.2012 | Доступ: свободный | Студентов: 10831 / 1384 | Длительность: 20:12:00
Лекция 9:

Организационный план

< Лекция 8 || Лекция 9: 1234 || Лекция 10 >
Аннотация: Организационный план отражает все структурные подразделения и их взаимосвязь в реализации проекта. В зависимости от типа выполняемого проекта может быть рекомендована организационная схема, соответствующая тематике проекта и составу команды проекта.

Цель лекции. Изучить возможные организационные схемы и использовать в проекте наиболее подходящую из них, разработать сетевой график проекта, определить его параметры.

Команда, реализующая проект, является ключом к его успешной реализации. Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей и ключевых специалистов, сочетанию технических, управленческих, коммерческих и деловых навыков, их образованию и опыту работы, имеющимся достижениям. В бизнес-плане должны быть отражены положительный опыт работы членов команды проекта над подобными задачами, показана квалификация специалистов, которые участвуют в исполнении проекта и которые необходимы для успешного продолжения работ [22-27].

В разделе "Организационный план" должны указываться законодательные, нормативные и другие документы, имеющие правовую силу и отношение к данному проекту, в том числе:

  • сертификат качества продукции;
  • сертификат уровня производства;
  • международная, федеральная, региональная или местная программы;
  • законодательные акты и другие решения органов власти;
  • договора, в том числе аренды, купли, продажи;
  • гарантийные письма заявки и т.д.

Наиболее часто привлекаются для реализации проекта партнеры (частные лица, фирмы и т.п.): маркетолог, юрист, инвестор, снабженец, производитель, рекламный агент, дилер и др.

К выбору партнера следует подходить из оценки его деловых качеств. При выборе партнера необходимо описать степень участия его в проекте и условия, на которых партнер будет сотрудничать. Следует определить форму участия партнера в проекте (договор о сотрудничестве, контракт, подряд и т.д.).

Успеху проекта и его привлекательности для партнеров и инвесторов способствует наличие поддержки и льгот. К их числу можно отнести:

  • первоочередное выделение земли, помещений и другие, участие в финансировании проекта;
  • предоставление длительной аренды;
  • налоговые льготы (продукция, работающие и др.);
  • протекционизм государства отечественным производителям (ограничение импорта);
  • экспортные льготы, льготные кредиты;
  • возможности списания средств (кредитов) при решении определенных задач, выполнении условий.

При формировании структуры управления необходимо учесть индивидуальные и групповые интересы всех участников проекта (в том числе партнеров и инвесторов), их опыт и традиции, социально-психологические особенности. Учитывается организация деятельности управленческой команды, распределение (баланс) и механизм реализации обязанностей, прав и ответственности, принципы взаимодействия, взаиморасчетов с предприятиями-партнерами.

Организационная структура и механизм ее функционирования должны способствовать:

  • сотрудничеству участников реализации проекта в достижении поставленных целей с минимальными затратами,
  • созданию условий для производства высококачественной и конкурентоспособной продукции,
  • разработке, освоению и продвижению на рынок новых видов продукции.
  • Необходимо предусмотреть форму юридического обслуживания проекта, юридической защиты интересов, а также необходимость привлечения консультантов.

8.1. Организационная структура предприятия

Организационная структура – это состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента [25].

Элементы организационной структуры:

  • самостоятельное структурное подразделение - административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;
  • звено управления - одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;
  • управляющая ячейка - отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Организационную структуру управления можно представить в виде пирамиды, состоящей из нескольких уровней. Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе. Объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, то есть скалярно.

Структура управления характеризуется наличием следующих связей между ее элементами:

  • горизонтальные связи носят характер согласования. Они, как правило, одноуровневые;
  • вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления. Бывают линейными и функциональными.

Все структуры современных организаций можно разделить на два класса – бюрократические (линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизионные) и адаптивные (проектные, матричные и бригадные).

Бюрократические структуры управления строятся в соответствии со следующими принципами:

  • иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  • соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
  • разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
  • формализации и стандартизации деятельности.

Главное свойство адаптивных управленческих структур заключается в их способности менять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

В линейной структуре управления разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку. По каждой подсистеме (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и прочее) формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.(Рис. 8.1)

 Линейная система управления

Рис. 8.1. Линейная система управления

Преимущества линейной структуры

  • четкая система взаимных связей функций и подразделений;
  • четкая система единоначалия;
  • быстрота реакции в ответ на прямые указания;
  • ясно выраженная ответственность.

Недостатки линейной структуры:

  • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
  • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении вопросов, решающихся между подразделениями;
  • малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
  • значительная численность управленческого персонала;
  • перегрузка менеджеров верхнего уровня;
  • большое число "этажей управления" между работниками и лицом, принимающим решение.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями, а также организациями со строгим подчинением и субординацией (например, военными организациями).

Функциональная структура управления – структура, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций.

Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений (Рис. 8.2).

 Функциональная структура управления

Рис. 8.2. Функциональная структура управления

Преимущества функциональной структуры

  • создаются основы для использования в работе консультаций опытных специалистов;
  • линейные менеджеры освобождаются от решения некоторых специальных вопросов;
  • отсутствует дублирование линейных и функциональных взаимосвязей;
  • уменьшаются потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

  • усложняются взаимосвязи;
  • затрудняется координация;
  • проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

Область использования:

  • предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
  • крупные и средние узкоспециализированные предприятия;
  • научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации.
< Лекция 8 || Лекция 9: 1234 || Лекция 10 >
Екатерина Гусарова
Екатерина Гусарова

При переходе на страницу 2 после изучения постоянных издержек, лекция сразу "говорит" о технологическом процессе. кроме того, в имеющейся лекции нет формул, задачи на которые в большом количестве представлены в тесте

Антон Федоров
Антон Федоров

Добрый день. В лекции 7 (Инвест. план) допущена ошибка в расчете амортизации линейным способом и указана неверная формула расчета нормы амортизации. Верная формула (1/срок полезного использования)*100%. Амортизация линейным способом может быть расчитана так же путем деления первоначальной стоимости ОС на срок полезного использования. Следовательно, ответ в примере будет равен 16.000р, а не 20.000р.

Алексей Локтионов
Алексей Локтионов
Россия, Москва, Российский Университет Дружбы Народов, 2009