Опубликован: 09.05.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1511 / 279 | Длительность: 06:24:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 5:

Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор

5.7.8. Амбициозный стратегический подход

Амбициозный стратегический подход отражает рекомендации экспертов международной консультационной фирмы "Arthur D’ Little", которые указывают на эволюционное усложнение подходов к выработке стратегий от формирования стратегии, базирующейся на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy) к формированию стратегии, базирующейся на условиях, в которых работает фирма (Condition Driving Strategy) и, наконец, к стратегии, движимой амбициями (Ambition Driving Strategy).

Следует отметить, что в настоящее время стратегическое мышление российских руководителей часто фокусируется именно на тех ресурсах, которыми располагает фирма, редко учитывает внешние возможности и почти не имеет представление об амбициозном подходе. Этот подход представляет собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала фирмы. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от ранее рассмотренных:

  • создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего фирмы и амбициозных целях;
  • учет поведенческих аспектов персонала фирмы и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;
  • непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Амбициозный подход основывается на тезисе, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а фирмы, производящие их. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

  1. внутренних компетенций;
  2. внешних компетенций;
  3. динамических способностей.

Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Фирма, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, управлении персоналом и т.д.

К внутренним и внешним компетенциям фирмы следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

  • ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
  • хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и т.д.);
  • наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

  • наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
  • возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
  • способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия фирмы должна быть направлена на создание и усиление внешних и внутренних компетенций, а также развитие ее динамических способностей.

Другие специалисты (например, Хамел и Прахалад) указывают, что амбициозный подход обычно используют фирмы, претендующие на лидерство. Они силой воображения создают еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем претворяют в жизнь свои замыслы. Эти новые управляющие занимаются не только созиданием образцов лидирующих фирм и анализом конкуренции, чтобы быть не хуже, а даже чуть лучше самых выдающихся, они создают новое рыночное пространство, в котором могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное пространство было изобретено ими самими.

Хамел и Прахалад отмечают, что борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Крайне важно предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:

  1. какие новые потребительские блага придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет;
  2. какие новые компетенции (комплексы навыков и технологий) понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага;
  3. каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет.

Хорошим примером компании, обладающей даром предвидения, является "Motorola": "Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса".

И эта компания так использует свой дар предвидения для получения ответов на указанные выше критически важные вопросы: "Motorola знает, что ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola также понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой марки во всем мире".

Чтобы развить такой дар предвидения необходимо:

  • знать уникальные ключевые компетенции своих компаний и развивать их;
  • сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг, которые они оказывают, а не просто на товарах и услугах как таковых.

Другими словами, сосредоточенность на ключевых компетенциях означает необходимость восприятия организации как сочетание ключевых, базисных компетенций, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям.

Это новая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг, открывает целый спектр новых потенциальных возможностей (примеры основных компетенций зарубежных компаний приведены в табл. 5.5).

Таблица 5.5. Ключевые компетенции известных зарубежных компаний
Компания Компетенция
Sony Миниатюризация
Federal Express Управление снабжением; марштрутизация посылок и их доставка
Wal-Mart Управление снабжением
Honda Производство двигателей и электропоездов
Hewlett-Packard Измерение, компьютерная обработка данных и коммуникации
ЗМ Производство клеящих материалов, субстратов и новых материалов
EDS Интеграция систем
Motorola Беспроволочная связь, сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технология изготовления источников питания, а также быстрые циклы производства
Merck Разработка лекарственных препаратов
Nike Снабжение, качественный дизайн, разработка продуктов, поддержка спортсменов, дистрибьюторские сети
Marriott Управление ресторанами и зданиями

Источник: Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press, 1994. P. 197-220.

Сосредоточение внимания на базовой функциональности означает необходимость размышлений о не существующих продуктах и услугах, а о функциональности этих продуктов и услуг. Вместо того чтобы задавать вопрос, что такое наш продукт или наша услуга, менеджерам следует спрашивать, какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги. Поставив этот вопрос, мысля в категориях функциональности своих продуктов, а не в категориях самих продуктов, управляющие обнаружат много новых возможностей для своих компаний. Такое создающее прорывы мышление основано прежде всего на готовности следовать за потребителями и их потребностями, глубочайшей любознательности и готовности размышлять о новых проблемах.

Подобное новое мышление формальным может быть представлено в виде "стратегической архитектуры" - генерального плана развертывания новых функциональностей, обретения новых компетенций или перемещения имеющихся или как новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями. "Стратегическая архитектура" - это план широкого овладения возможностями. Вопросы, которые решает "стратегическая архитектура", - это не то, что нужно делать для максимизации наших доходов или получения доли на рынке сбыта существующего продукта. Это вопросы о том, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей.

Однако следует указать и об имеющейся критике данного стратегического подхода. Так, Джон Миклтуайт, редактор раздела "Бизнес" журнала "Economist", и Адриан Вулдридж, один из авторов того же журнала по вопросам управления указывают, что быть первым в достижении будущего - не означает однозначную победу, так как возможны ситуации, когда компании-пионеры делают все капиталовложения и принимают на себя все риски, а потом другие компании (их последователи) пользуются результатами.

Другими словами, все эти рекомендации - предвидение, функциональность, интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции, "стратегическая архитектура" - нужно рассматривать с разных сторон и помнить о возможных рисках и опасностях.

В заключение отметим, что хотя амбициозный подход (или подход динамических возможностей) и кажется лучшим среди всех стратегических подходов к формированию стратегии предприятия, но его концептуальная основа только дополняет другие и только взятые в комплексе стратегические подходы позволяют полностью понять, что необходимо делать на уровне фирмы для успешного участия в конкурентной борьбе. Поэтому сложные проблемы, встающие перед российскими фирмами, могут быть решены лишь путем глубокого изучения всех стратегических подходов и опыта стратегического менеджмента лучших мировых компаний. Затем на базе знания необходимо развивать интуицию, чтобы выбрать лучший способ действия для решения конкретной стратегической проблемы.

Антон Захаров
Антон Захаров
Добрый день. Та же ситуация. Прослушал курс Стратегический менеджмент и нет возможности сдать тестирование, чтобы в дальнейшем получить сертификат, как указано в описании к курсу. Документ об окончании: сертификат (http://www.intuit.ru/studies/courses/3449/691/diplomas)
Светлана Половинкина
Светлана Половинкина

Прошла курс Стратегический менеджмент, хотелось бы уточнить где и как  можно получить документ о прослушивании курса

Артур Гибадуллин
Артур Гибадуллин
Россия, г. Нижневартовск