Опубликован: 09.05.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1508 / 278 | Длительность: 06:24:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 5:

Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор

5.7.7. Портфельный стратегический подход

Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать фирмам, ведущим более одного вида деятельности (т. е. имеющим портфель бизнес-единиц, количество которых составляет две и более).

При этом может быть использована любая из описанных в разделе 4 портфельная матрица: Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little, матрица Ансоффа, проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др.

Необходимо особо отметить, что, применяя данные портфельные матрицы с целью сформировать стратегические альтернативы для всего корпоративного портфеля бизнесов (и в его составе для каждой бизнес-единицы), акцент должен быть поставлен не на текущей бизнес-ситуации, а на будущем состоянии дел.

Напомним, по одной оси каждой портфельной матрицы откладывается внешняя переменная, по другой - внутренняя. Следовательно, нужно учесть все возможные изменения тех и других факторов.

Приведем пример использования портфельной матрицы Мак-Кинси для условной фирмы, желающей интегрироваться в электронный бизнес.

Примем количество единиц бизнеса данной фирмы равным 2.

После предварительного проведения исследований Интернет-среды и среды фирмы выделяются:

  • стратегические факторы привлекательности Интернет-рынка, учитывая его тенденции и ключевые факторы развития;
  • стратегические факторы готовности каждой единицы бизнеса к интеграции, учитывая факторы успеха, характерные для реализации той или иной модели интеграции (табл. 5.2).
Таблица 5.2. Факторы привлекательности Интернет-рынка для фирмы и готовности одной из бизнес-единиц к интеграции фирмы
Факторы привлекательности Интернет-рынка для фирмы - характеристика Интернет-рынка Факторы готовности предприятия к интеграции - характеристика фирмы
Географическая характеристика

Емкость

Темпы роста

Динамика цен, чувствительность рынка к ценам

Цикличность

Аудитория пользователей

Инфраструктура среды

Уровень возможности осуществления транзакций между субъектами рынка

Качество телекоммуникаций

Технологическая стабильность
Характеристика продуктового ассортимента (в том числе объем, степень наличия продукции, имеющей среднюю/высокую ликвидность на Интернет-рынке)

Сила торговой марки

Наличие налаженных отношений с поставщиками

Наличие широкой сети клиентов

Готовность фирмы работать с большим количеством клиентов

Готовность фирмы изменить свою организационную структуру

Наличие работников, способных работать в Интернет-пространстве

Эффективность системы маркетинга

Способность к инновациям
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке

Тенденции изменения числа конкурентов

Преимущества лидеров рынка
Относительная доля традиционного рынка Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
Барьер входа на рынок (в том числе стоимость ПО, провайдерских услуг, необходимого оснащения для работы с Интернет-рынком, подключения к информационным модулям и т.д.)

Уровень рентабельности

Структура затрат
Уровень рентабельности

Структура затрат

Уровень использования мощностей предприятия

Возможность осуществления долгосрочных капиталовложений

Возможность роста технологической базы
Социально-психологические факторы
Юридические ограничения электронного бизнеса Готовность клиентов взаимодействовать через Интернет-рынок Корпоративная культура

Мотивация эффективного труда работников

Стиль управления и образ действий руководителя

Имидж и репутация фирмы

Таблицы, подобные табл. 5.2, составляются для каждой бизнес-единицы по каждой выбранной для анализа модели интеграции.

Далее определяется рейтинг будущей привлекательности Интернет-рынка и готовности фирмы к интеграции с помощью таблиц оценки.

Проиллюстрируем этот этап расчетами для случая, когда одна из бизнес-единиц собирается создать Интернет-магазин (модель интеграции В2) в области потребительского сектора (табл. 5.3 и 5.4). Вес отражает степень влияния данного фактора в общем комплексе стратегических факторов. Сумма весов равна единице.

Оценка - специфическая реакция фирмы на данный фактор (например, при оценке привлекательности рынка по пятибалльной шкале 1 означает, что рынок крайне непривлекателен для фирмы, 5 - рынок крайне привлекателен для фирмы, 3 - среднее значение привлекательности).

Вес и оценка выставляются независимыми экспертами или специалистами фирмы на основании данных маркетинговых исследований, с учетом целей фирмы. Взвешенная оценка - произведение веса на оценку - рейтинг привлекательности рынка или готовности к интеграции.

Таблица 5.3. Матрица оценки привлекательности Интернет-рынка для фирмы
Стратегические факторы привлекательности Вес Оценка Интернет-рынка Взвешенная оценка
  1. Темпы роста рынка
0,15 3 0,45
  1. Аудитория пользователей
0,15 3 0,45
  1. Емкость рынка
0,10 3 0,30
  1. Барьер входа на рынок
0,10 4 0,40
  1. Качество телекоммуникаций
0,10 2 0,20
  1. Степень распространения кредитных карт (цифровых денег)
0,10 3 0,30
  1. Уровень конкуренции на рынке
0,06 5 0,30
  1. Наличие всероссийской экспресс-доставки
0,10 1 0,10
  1. Структура затрат рынка
0,08 3 0,24
  1. Степень развития онлайновой психологии у потребителей
0,06 2 0,12
Итого 1,00 3,00

Вывод: рейтинг равен 3,00 - средняя привлекательность рынка для данного случая.

Таблица 5.4. Матрица оценки готовности одной из бизнес-единиц к интеграции
Стратегические факторы готовности фирмы к интеграции Вес Оценка Взвешенная оценка
  1. Характеристика продуктового ассортимента
0,15 3 0,45
  1. Сила торговой марки
0,15 2 0,30
  1. Наличие широкой сети клиентов
0,15 2 0,30
  1. Наличие системы распределения и доставка товара у фирмы
0,20 2 0,40
  1. Относительная доля традиционного рынка
0,20 4 0,80
  1. Наличие персонала, способного работать в Интернет-пространстве
0,15 2 0,30
Итого 1,00 2,55

Вывод: рейтинг равен 2,55 - готовность предприятия к интеграции ниже среднего.

После этого полученные количественные значения рейтингов позиционируются в портфельной матрице и на основе ее рекомендаций формулируются стратегические рекомендации для каждой возможной модели интеграции для каждой бизнес-единицы.

В данном рассмотренном случае позиционирование бизнес-единицы в матрице вероятности успешной реализации, согласно полученным рейтингам (3,0; 2,55) позволяет сделать вывод о том, что реализация данной Интернет-модели имеет низкую вероятность успеха (рис. 5.6).

В связи с этим рекомендуется пересмотреть выбранную стратегию интеграции и оценить дополнительные мероприятия: продвижение товара не через собственный электронный магазин, а через Интернет-посредников, закупку товара и продажу излишков через корпоративные торговые площадки. В этом случае бизнес-единица может получить дополнительную экономию и увеличить потребительскую аудиторию без высоких расходов и рисков.

Данная матрица вероятности успешной реализации проекта призвана помочь менеджеру в разработке соответствующих стратегических рекомендаций. Универсальность матрицы обусловлена возможностью применения данной группы факторов для оценки позиции любого предприятия, любой бизнес-единицы. Гибкость матрицы проявляется в возможности выбора конкретных стратегических факторов, которые могут меняться в зависимости от текущего момента и деятельности предприятия.

Рис. 5.6. Матрица вероятности успешной реализации модели интеграции

Рис. 5.6. Матрица вероятности успешной реализации модели интеграции

Примечания.

  1. В каждом квадранте матрицы обозначена степень вероятности успешной реализации выбранной модели интеграции; знаки вопроса указывают на сложность формулирования общих рекомендаций без знания конкретной ситуации.
  2. Процесс выбора оптимальной модели интеграции для каждой бизнес-единицы фирмы в дальнейшем будет заключаться в анализе и ранжировании различных моделей интеграции с точки зрения вероятности успешной реализации каждой из них. На основании этих оценок формулируется общая оптимальная (наиболее привлекательная для всего предприятия) стратегия интеграции, если интеграция вообще необходима.
Антон Захаров
Антон Захаров
Добрый день. Та же ситуация. Прослушал курс Стратегический менеджмент и нет возможности сдать тестирование, чтобы в дальнейшем получить сертификат, как указано в описании к курсу. Документ об окончании: сертификат (http://www.intuit.ru/studies/courses/3449/691/diplomas)
Светлана Половинкина
Светлана Половинкина

Прошла курс Стратегический менеджмент, хотелось бы уточнить где и как  можно получить документ о прослушивании курса

Геннадий Андреев
Геннадий Андреев
Россия
Павел Артамонов
Павел Артамонов
Россия, Москва, Московский университет связи и информатики, 2016