Опубликован: 09.05.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1480 / 275 | Длительность: 06:24:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 4:

Стратегии фирм, их сущность и классификация

4.6.2. Матрица Бостонской консультационной группы

В основе матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

В ходе использования матрицы БКГ бизнес-единицы фирмы классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и, соответственно, положительных денежных потоков.

Графически матрица БКГ представлена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Матрица Бостонской консультационной группы

Рис. 4.1. Матрица Бостонской консультационной группы

Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно также использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает организация.

Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-"проблемы". Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. В категорию товаров-"звезд" могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-"звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. Когда темп роста рынка замедляется, товары-"звезды" становятся "дойными коровами". Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.

Товары-"собаки" - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-"дойной коровы" или "звезды"), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к "зрелым" отраслям. Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка. Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Желаемая последовательность развития продуктов

Рис. 4.2. Желаемая последовательность развития продуктов

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель фирмы должен включать 2-3 товара-"коровы", 1-2 "звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-"собак". Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-"корову", много "собак", несколько "проблем", но не имеет товаров-"звезд", способных занять место "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии:

  • развитие товара-"проблемы" до уровня "звезды";
  • осуществление инвестиций в рост "звезды";
  • поддержание прибыльности "дойных коров" и инвестиции в другие подразделения;
  • ликвидация подразделения или "сбор урожая".

Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему:

  • в матрице используются только два показателя: рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;
  • позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;
  • на практике не всегда ясно, как рост рынка / доли рынка влияет на прибыльность бизнеса (это возможно только в отраслях массового производства);
  • игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;
  • игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Следует отметить, что в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем матрица БКГ может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри фирмы.

Последующие исследования показали, что высокоприбыльный портфель фирмы может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.

4.6.3. Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия (рис. 4.3):

  • размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);
  • число способов реализации конкурентных преимуществ равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.
Рис. 4.3. Модифицированная матрица БКГ

Рис. 4.3. Модифицированная матрица БКГ

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.

Объем (концентрированная деятельность). У фирмы существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор фирм данной группы - курс на специализацию, т.е. переход в другую группу.

Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере как основа конкурентного преимущества.

Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У фирмы существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности. Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии.

Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности:

  1. производства, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии, использование эффекта сверхпроводимости);
  2. производства, работающие "по заказу" (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие "кустарный" характер производства (реставрационные работы).

По мнению Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике - это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяйственное производство, а также такие специфические виды деятельности, как выпуск телевизионных программ. М. Портер относит к фрагментарным отраслям такие, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка. В таких отраслях отсутствует экономия на масштабе производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирм).

В фрагментарных отраслях, где много мелких и средних фирм конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла. Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной (специализированной), т.е. в ней доминирует малое число крупных компаний. Медленный рост в сочетании с избытком производственных мощностей и опытные покупатели приводят к тому, что фирма может получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от дифференциации продукции в направлениях, наиболее желательных для рынка. В этих условиях характер НИОКР изменяется от продуктовых улучшений до совершенствования технологий. Общее качество продукта повышается, а издержки значительно сокращаются. Фирма не может более добиваться высокой доли рынка, только снижая цены на продукцию; покупатели требуют и определенного уровня качества. Это касается и фирм, сосредоточивающих усилия на повышении качества продукции: либо ее качество должно быть достаточно высоким и ценным для покупателя, чтобы оправдать высокую цену, либо цены должны быть снижены, чтобы успешно конкурировать на рынке.

Следует отметить, что некоторые, обычно капиталоемкие, отрасли на стадии зарождения были фрагментарными, но на стадии зрелости становились специализированными. Такой процесс наблюдался во всем мире в автомобильной отрасли, в авиаперевозках, в производстве оборудования для дома. Но может наблюдаться и обратный процесс: отрасль зарождается как специализированная, а с течением времени становится фрагментарной (производство банкоматов).

Необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее необходимо преодолеть? В последнем случае у фирмы могут быть следующие альтернативные возможности:

  • добиться экономии на масштабе производства за счет приобретения конкурирующих фирм (создать критическую массу);
  • стандартизировать рыночные потребности;
  • осуществить, если это возможно, обратную интеграцию;
  • реализовать стратегию специализации.

Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь по возможности большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка и т.д.). Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т.п.) на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от ее размера. В этих отраслях также используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключительно престижных автомобилей Мерседес фирмой "Daimler-Chrysler").

Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение фирмы. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация фирм, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и (или) низких издержек.

4.6.4. Матрица портфельного анализа McKincey - General Electric

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название "экран бизнеса", была разработана консультационной группой Мак-Кинси совместно с корпорацией "Дженерал Электрик" (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Матрица портфельного анализа Мак-Кинси - Дженерал Электрик

Рис. 4.4. Матрица портфельного анализа Мак-Кинси - Дженерал Электрик

Модель Мак-Кинси состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и "силе" / конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Она включает в рассмотрение существенно больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)", а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентоспособность) бизнес-единиц.

Причем специалисты Мак-Кинси считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются средние оценки по всем критериям.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие:

  • инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
  • инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
  • инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
  • снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например путем продажи бизнеса;
  • деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

  1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив процедуры:
  1. выбрать существенные критерии оценки (например, ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);
  2. присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);
  3. дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);
  4. умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной бизнес-единицы.

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы - привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти - высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка "три" выставляется для средних значений ключевых параметров.

  1. Оценить "силу" бизнеса / конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.
  2. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
  3. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

В целом данная матрица является более совершенной, потому что в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

Антон Захаров
Антон Захаров
Добрый день. Та же ситуация. Прослушал курс Стратегический менеджмент и нет возможности сдать тестирование, чтобы в дальнейшем получить сертификат, как указано в описании к курсу. Документ об окончании: сертификат (http://www.intuit.ru/studies/courses/3449/691/diplomas)
Светлана Половинкина
Светлана Половинкина

Прошла курс Стратегический менеджмент, хотелось бы уточнить где и как  можно получить документ о прослушивании курса

Екатерина Дедкова
Екатерина Дедкова
Россия, Барнаул, РАНХиГС, 2017