Опубликован: 09.05.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1510 / 279 | Длительность: 06:24:00
Специальности: Менеджер, Руководитель
Лекция 3:

Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы

3.2.2. Отраслевой и конкурентный анализ

Покупатели, поставщики, конкуренты - это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании обычно используется отраслевой и конкурентный анализ.

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:

  1. доминирующие в отрасли экономические характеристики;
  2. основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;
  3. анализ конкурентных сил, действующих на фирму;
  4. оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;
  5. определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций.

Доминирующие в отрасли экономические характеристики:

  • размеры рынка;
  • области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
  • скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
  • число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
  • число покупателей и их относительные размеры;
  • превалирование передней или задней интеграции;
  • легкость входа и выхода;
  • степень дифференциации продуктов / услуг соперничающих фирм;
  • уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
  • влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
  • является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
  • наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
  • требования к капиталу;
  • прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл. 3.2 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Таблица 3.2. Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
Характеристика Стратегическое значение
Размеры рынка Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных мощностей Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых
Товар дорог для покупателей Большинство покупателей будут покупать по наинизшей цене
Стандартизированные товары Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних
Требования к капиталу Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная интеграция Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Экономия на масштабе Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление товара Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий"

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают:

  • изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом);
  • изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм, например создания служб сервиса и т.д.). Инновации в продуктах;
  • технологические изменения;
  • маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация);
  • вход или выход главных фирм в отрасли;
  • увеличение глобализации в отрасли;
  • изменения в стоимости и эффективности;
  • переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;
  • влияние законодательных изменений;
  • изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни;
  • снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументировал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

  1. лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
  2. абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
  3. экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

  • оборудование не имеет альтернатив его использования, и, если компания оставит отрасль, его надо списывать;
  • высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
  • эмоциональное тяготение к отрасли;
  • стратегические взаимоотношения между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ);
  • экономическая зависимость от отрасли, например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность и важна неценовая конкуренция. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей конкурентной силой является возможность покупателей "торговаться". Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

  • когда они делают закупки в больших количествах;
  • когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные;
  • когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;
  • когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен;
  • когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.

Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:

  • когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
  • компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
  • поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
  • поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
  • покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний. Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.

  1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
  2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
  3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
  4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

  • основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой;
  • эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;
  • эти переменные должны носить дискретный характер;
  • площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;
  • если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл. 3.3. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

Таблица 3.3. Составляющие целей и стратегий конкурентов
Область конкуренции Стратегические претензии Цели по размерам рынка Конкуренция/ позиция/ ситуация Стратегическое поведение Конкурентная стратегия
Локальная

Региональная

Национальная

Многонациональная

Глобальная
Быть господствующим лидером

Превзойти существующего лидера отрасли

Войти в лидирующую пятерку

Войти в первую десятку

Подняться на одну или две ступени в рейтинге

Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера)

Сохранить позицию

Только выживание
Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста

Экспансия путем внутреннего роста

Экспансия путем приобретений

Сохранение существующей доли

Расширение рынка с целью получения кратковременной прибыли
Хватающий здоровяк, находящийся в движении

Хорошо защищающийся, способный удержать существующее

Держится в середине своры

Пытающийся усилить позицию

Отбивающийся, теряющий почву

Отступающий на защитную позицию
В основном нападение

В основном защита

Комбинации защиты и нападения

Агрессивное, рисковое

Консервативный последователь
Стремление к ценовому лидерству

Фокусирование на рыночных нишах

Последование, основанное на дифференциации: по качеству, сервису, технологии, диапазону товаров, имиджу, други качествам

Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций. Корневые компетенции - знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.

Термин "корневые компетенции фирмы" введен в лексикон стратегического менеджмента в начале 90-х годов.

Корневые компетенции имеют три основные характеристики:

  1. они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;
  2. их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;
  3. они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.

Фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:

  1. наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом;
  2. создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;
  3. полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;
  4. сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).

Данное представление о корневых компетенциях нашло свое выражение в простой, но емкой модели (рис. 3.2), показывающей, чем должна заниматься компания.

Рис. 3.2. Выбор места осуществления функций управления (самостоятельно или силами привлекаемых внешних организаций)

Рис. 3.2. Выбор места осуществления функций управления (самостоятельно или силами привлекаемых внешних организаций)

Корневые компетенции в самом общем виде состоят из трех взаимосвязанных частей: технологические ноу-хау; системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта; внешние контакты и связи.

Технологические ноу-хау, т.е. особые знания в специальной области производства товаров или услуг, могут корениться вовсе не в сфере высоких технологий, а в иных функциях управления.

В последние годы данное обстоятельство получило выражение в появлении особого термина "ноу-вай" (know-why). Если ноу-хау относятся все-таки к знаниям в области технологий, то ноу-вай - способы получения и должного использования данных знаний.

Поэтому ноу-вай коренятся чаще всего именно в области кадровой функции, в особенностях подбора и управления кадрами.

Приведенное выше понимание природы корневых компетенций служит основой наиболее важного стратегического решения фирмы - выбора сфер деятельности. Данное решение можно представить в следующей схеме (таблица. 3.4).

Таблица 3.4. Привлекательность рынка и уровень совпадения с корневыми компетенциями
Привлекательность сегментов рынка Совпадение с корневыми компетенциями
Высокое Низкое
Высокая Корневые бизнесы Привлекательные сегменты, удовлетворяющие условию совместимости компании Иллюзорные возможности Привлекательные сегменты, слабо удовлетворяющие условию совместимости компании
Низкая Периферийные бизнесы Непривлекательные сегменты, удовлетворяющие условию совместимости и предпочтениям компании Бесперспективные направления Непривлекательные сегменты, неудовлетворяющие условию совместимости и предпочтениям компании

Каждый сегмент рынка имеет свои ключевые компетенции - навыки, умения и связи, необходимые для устойчивой работы на данном сегменте. Состав данных компетенций специфичен для каждого сегмента.

Совместимость сегмента рынка определяется тем, насколько имеющиеся у фирмы корневые компетенции совпадают с ключевыми компетенциями данного рынка.

Следующим показателем, необходимым для принятия решения о выборе направления деятельности, выступает привлекательность рынка, которая определяется следующими параметрами:

  1. относительный размер рынка;
  2. относительная доходность;
  3. цикличность спроса;
  4. дифференциация товара;
  5. абсолютные затраты на вход и выход с рынка;
  6. рост рынка;
  7. наличие зарубежных рынков;
  8. престижность отрасли;
  9. "откатоемкостъ" (налоговые изъятия).

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация? один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

  1. Факторы, связанные с технологией:
  • компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
  • способность к инновациям в производственных процессах;
  • способность к инновациям в продукции;
  • роль экспертов в данной технологии.
  1. Факторы, связанные с производством:
  • эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
  • качество производства;
  • высокая фондоотдача;
  • размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
  • обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;
  • высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
  • дешевое проектирование и техническое обеспечение;
  • гибкость производства при изменении моделей и размеров.
  1. Факторы, связанные с распределением:
  • мощная сеть дистрибьюторов / дилеров;
  • возможность доходов в розничной торговле;
  • собственная торговая сеть компании;
  • быстрая доставка.
  1. Факторы, связанные с маркетингом:
  • хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
  • удобный, доступный сервис и техобслуживание;
  • точное удовлетворение покупательских запросов;
  • широта диапазона товаров;
  • коммерческое искусство;
  • притягательные дизайн и упаковка;
  • гарантии покупателям.
  1. Факторы, связанные с квалификацией:
  • выдающиеся таланты;
  • ноу-хау в контроле качества;
  • эксперты в области проектирования;
  • эксперты в области технологии;
  • способность к точной ясной рекламе;
  • способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
  1. Факторы, связанные с возможностями организации:
  • первоклассные информационные системы;
  • способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
  • компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.
  1. Другие типы КФУ:
  • благоприятный имидж и репутация;
  • осознание себя, как лидера;
  • удобное расположение;
  • приятное, вежливое обслуживание;
  • доступ к финансовому капиталу;
  • патентная защита;
  • общие низкие издержки.

Обобщение отраслевого и конкурентного анализа может быть выполнено с помощью формы, представленной в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
1. Основные экономические характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географические особенности, структура отрасли, экономическое положение, требования к инвестициям и т.д.)
2. Движущие силы
3. Конкурентный анализ

3.1. Соперничество среди конкурирующих продавцов (сильное, умеренное, слабое, орудие в конкуренции)

3.2. Угроза потенциального входа (сильная, умеренная, слабая, содержание барьеров входа)

3.3. Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная или слабая, почему?)

3.4. Способность поставщиков "торговаться" (сильная, умеренная, слабая, почему?)

3.5. Способность потребителей "торговаться" (сильная, умеренная, слабая, почему?)
4. Конкурентная позиция основных компаний/стратегических групп

4.1. Благоприятное позиционирование (почему?)

4.2. Неблагоприятное позиционирование (почему?)
5. Конкурентный анализ

5.1. Стратегические подходы/возможные действия ключевых конкурентов

5.2. Наблюдение за конкурентами (за кем и почему?)
6. Ключевые факторы успеха и корневые компетенции
7. Переспективы отрасли и общая привлекательность

7.1. Факторы, делающие отрасль привлекательной

7.2. Факторы, делающие отрасль непривлекательной

7.3. Специфические отраслевые результаты/проблемы

7.4. Перспективы рентабельности (благоприятные/неблагоприятные)
Антон Захаров
Антон Захаров
Добрый день. Та же ситуация. Прослушал курс Стратегический менеджмент и нет возможности сдать тестирование, чтобы в дальнейшем получить сертификат, как указано в описании к курсу. Документ об окончании: сертификат (http://www.intuit.ru/studies/courses/3449/691/diplomas)
Светлана Половинкина
Светлана Половинкина

Прошла курс Стратегический менеджмент, хотелось бы уточнить где и как  можно получить документ о прослушивании курса

Геннадий Андреев
Геннадий Андреев
Россия
Павел Артамонов
Павел Артамонов
Россия, Москва, Московский университет связи и информатики, 2016