Опубликован: 03.05.2007 | Доступ: свободный | Студентов: 4670 / 626 | Оценка: 4.39 / 4.04 | Длительность: 14:10:00
Специальности: Руководитель
Лекция 2:

Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии. Структуры управления и контроля. Управление портфелем ИТ-проектов

Аннотация: Проводится более детальный анализ бизнес-стратегии и ИТ-стратегии. Рассматриваются элементы, наиболее полно определяющие ИТ-стратегию. На начальном этапе разработки ИТ-стратегии необходимо идентифицировать потребности бизнеса по нескольким категориям, подробное описание которых приводится в материале лекции. Описывается процесс формирования матрицы корреляций ИТ- и бизнес-контекстов для разработки ИТ-стратегии. Подробно освещены такие вопросы, как структуры управления и контроля, действия в случае отсутствия явно сформулированной бизнес-стратегии, управление портфелем ИТ-проектов и его связь с бизнес-стратегией

Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии

Модель для идентификации важных с точки зрения ИТ элементов бизнес-стратегии

Независимо от того, есть ли в организации явно сформулированная бизнес-стратегия или нет, для понимания сути влияния бизнес-стратегии на стратегию ИТ важно дать ответ на два вопроса:

  • Каковы главные компоненты, составляющие суть стратегии ИТ?
  • На какие аспекты явно или неявно сформулированных бизнес-стратегий необходимо обратить внимание, поскольку они важны для стратегии ИТ?

На самом деле, в соответствии с Gartner, количество элементов, определяющих ИТ-стратегию, может быть уменьшено до пяти областей:

  • ИТ-инфраструктура. Все компоненты ИТ (аппаратное и программное обеспечение и комплектующие, сети), необходимые для обеспечения среды выполнения бизнес-процессов предприятия.
  • ИТ-сервисы (эксплуатация). Как департамент ИТ обеспечит доступность ИТ-среды, какие услуги бизнес-подразделения получают от департамента ИТ на ежедневной основе. Наиболее общим определением ИТ-услуг для бизнес-подразделений является Соглашение об уровне обслуживания (SLA – Service-Level Agreement).
  • Портфель приложений. Как будет меняться имеющийся набор прикладных систем?
  • Интеграции бизнес-процессов. Как будут обеспечены интеграция и взаимодействие различных систем между собой? Это особенно важно в связи с ростом объемов электронного взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами и распространением практики использования внешних ресурсов.
  • Сорсинг. Обеспечение выполнения стратегии внутренними и внешними для департамента ИТ ресурсами.

Эти выделенные пять областей могут быть "спроектированы" в две компоненты ИТ-стратегии: Прикладные системы и Сервисные операции – так, как показано на рис. 2.1. Первая из этих компонент, связанная с разработкой и функционированием приложений, включает такие области, как портфель приложений, интеграцию бизнес-процессов и сорсинг. Вторая компонента связана с выполнением операций и включает такие области, как инфраструктура, сервис (эксплуатация) и опять-таки сорсинг. При этом область сорсинга является, вполне естественно, общей для обеих компонент, так как она определяет доступность внутреннего и внешнего персонала, участвующего в выполнении обеих компонент.

Две области ИТ-стратегии и пять определяющих элементов

Рис. 2.1. Две области ИТ-стратегии и пять определяющих элементов

Для каждой из этих областей существует свое соотношение по влиянию, управлению и участию между бизнес-подразделениями и ИТ-службой. Так, наибольший "вес" бизнес-подразделения будут иметь при рассмотрении вопросов в области прикладных систем. Аспекты инфраструктуры ИТ-систем, интеграции и ресурсов находятся преимущественно в сфере компетенции ИТ-службы, а реализация ИТ-сервисов производится ИТ-службой или привлекаемыми ею поставщиками услуг с учетом интересов потребителей из бизнес-подразделений.

На самом базовом уровне целью ИТ-стратегии является предоставление правильных и нужных технологий и прикладных систем в правильном месте, в правильное время и на необходимом уровне соотношения цены, качества и объемов. Независимо от того, насколько явно и полно сформулирована бизнес-стратегия, есть несколько главных моментов, знание которых обеспечивает ИТ-организацию информацией, необходимой для формулировки ИТ-стратегии. Если бизнес-стратегия достаточно полно сформулирована, то задача относительно проста и понятна. Если нет, то потребуются встречи с бизнес-руководством для того, чтобы на начальном этапе разработки ИТ-стратегии идентифицировать потребности бизнеса по следующим категориям:

  • География бизнеса. Распределение производственных объектов, клиентов и партнеров. Это имеет непосредственное влияние на развертывание инфраструктуры и предоставление ИТ-сервисов. Вопросы, связанные с изменением портфеля приложений и их интеграцией, приобретают иной уровень сложности в географически распределенной среде.
  • Организация принятия решений в компании (governance). Важно знать, каков механизм принятия решений – исключительно централизованный, или, наоборот, бизнес-подразделения самостоятельны в принятии решений, либо в компании существует какая-то промежуточная модель (некоторые из них описаны в "Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии. Структуры управления и контроля. Управление портфелем ИТ-проектов" ). При планировании стратегии ИТ необходимо адаптироваться к распределению центров власти и принятия решений.
  • Горизонт планирования (будущее). Временная шкала, которую охватывает бизнес-стратегия и которую должна будет охватить ИТ-стратегия. Чем более широким является временной горизонт, тем в большей степени стратегические аспекты должны найти отражение в архитектуре ИТ. Если горизонт очень узок, то трудно вырабатывать долгосрочную стратегию ИТ.
  • Существующие (унаследованные) бизнес-процессы и системы. Здесь определяется, насколько организация планирует жестко придерживаться принятых методов работы, или наоборот, насколько она готова изменять модели ведения бизнеса, а значит, соответствующие бизнес-процессы и те приложения, которые исторически их поддерживают.
  • Виртуализация бизнеса. Интеграция с системами клиентов, партнеров, поставщиков и т.п. Этот аспект определяет, мыслит ли предприятие исключительно в терминах внутренних процессов организации бизнеса, или существует тенденция в существенной степени интегрироваться с клиентами и поставщиками. Желание рассматривать внешние организации как активных участников своих бизнес-процессов обычно значительно повышает требования в области интеграции. Это также влияет на принятие решений о том, какие прикладные системы останутся внутренними для организации, а какие будут переданы на аутсорсинг.
  • Клиенты и заказчики (причем здесь могут рассматриваться потребности как внешних клиентов, так и внутренних пользователей информационных систем). Обслуживание клиентов может принимать различные формы, но степень взаимодействия с заказчиками во время процесса предоставления им услуг и соответствующие формы бизнес-процессов накладывают соответствующие требования на необходимую инфраструктуру ИТ.
  • Финансирование ИТ. Это та область, которая явно показывает, насколько предприятие готово идти по пути изменений.

Отсюда сразу же вытекает подтверждение основного тезиса, что разработка ИТ-стратегии должна быть привязана к бизнес-стратегии.

Другим необходимым элементом является наличие достоверного и актуального описания ИТ-систем. Это позволит провести анализ соответствия текущего состояния информационных технологий на предприятии и предъявляемых требований.

После этого формируется матрица корреляции между приведенными семью бизнес-категориями и выделенными пятью областями ИТ-стратегии. Эта матрица служит рабочим инструментом для анализа степени определенности и взаимосвязей между компонентами ИТ-стратегии. Систематический сбор информации на пересечении этих элементов позволяет задать контекст выработки.

В результате мы получаем следующую "карту", имеющую форму матрицы 7 x 5, с помощью которой можно проанализировать влияние бизнес-стратегии на ИТ-стратегию. Она может показаться несколько сложной, но на самом деле это самый простой способ достаточно полного задания контекста для разработки реальной ИТ-стратегии.

Наиболее важное влияние на стратегию будет оказывать "условно вторая" строка, связанная с принятием решений в организации – т.е. на уровне центра или отдельных направлений бизнеса или же отдельных региональных организаций. В данной лекции обсуждаются различные возможные "формы власти", характеризующие организацию принятия решений в области ИТ.

Таблица 2.1. Матрица корреляции ИТ- и бизнес-контекстов для разработки ИТ-стратегии
ИТ-контекст Инфраструктура Сервис (операции) Приложения Интеграция Ресурсы
Бизнес-контекст
География Расположение объектов, региональные особенности Какой сервис нужен в каждой точке? Учет языков и культур Каковы региональные особенности приложений? Наличие интеграции приложений из разных узлов между собой Кто принимает решения по интеграции?
Принятие решений Кто принимает решения по инфраструктурным вопросам? Кто принимает решения по порядку обслуживания? Стратегия изменения приложений Кто принимает решения по интеграции? Стратегия сорсинга
Будущее Соответствие архитектуры Стратегия обслуживания Какие приложения понадобятся для бизнеса в будущем? Корпоративная архитектура масштаба предприятия Какие компетенции понадобятся?
Унаследованные системы "Скорость" и стоимость изменений Уровни обслуживания "Скорость" и стоимость изменений Как будет осуществляться интеграция и миграция? Кто выполняет миграцию и обслуживание?
Виртуализация Координация инфраструктур с партнерами и поставщиками Типы, уровни и стоимость сервиса Приоритеты во внедрении Интеграция между участниками партнерской сети Кто и как будет обеспечивать взаимодействие с поставщиками?
Клиенты Что требуется от ИТ? SLA Приоритезация требований Кастомизация интерфейсов Управление обслуживанием
Финансирование Бюджеты операционных расходов на инфраструктуру Расчеты по SLA Как и из каких источников осуществляется финансирование изменений и новых приложений? Выделение инвестиций в интеграционные проекты Инвестиции в обучение и найм персонала

Принципиальным шагом является оценка качества и полноты доступной информации для каждой ячейки этой матрицы, которая может быть проведена в соответствии с предлагаемыми рекомендациями и использует определенные интегральные метрики. Если значение таких метрик ниже определенного критического уровня, это либо ставит под сомнение в целом содержание стратегии, которая может быть разработана, либо же стратегия может найти ограниченное применение только внутри ИТ-службы, так что ее понимание со стороны бизнеса вряд ли может быть достигнуто.

Более подробные рекомендации по сбору и анализу информации в соответствии с данной матрицей приводятся в публикациях [7.5], [7.6].

Проанализированная информация затем обобщается с учетом общих отраслевых и технологических тенденций и представляется в виде выходного документа с заданной структурой. Принципиальным фактором подхода является то, что все бизнес-требования к информационным системам должны быть обязательно приведены к определенным измеримым показателям в соответствии с принципом "нельзя управлять тем, что не может быть измерено". Эти измеримые показатели могут базироваться как на объективных метриках (например, коэффициент готовности для критических приложений не менее 99,8%), так и на строго формализованных экспертных оценках.

Для малого и среднего бизнеса разработка стратегии может быть реализована за 2-3 месяца. Заметим, что в терминологии Gartner к средним предприятиям относятся компании с численностью персонала примерно до 5 тыс. и годовым оборотом примерно до $500 млн. Это достаточно крупные организации, поэтому большинство российских компаний также могут уложиться в эти сроки и воспользоваться приводимыми рекомендациями.

Возможное содержание описания стратегии мы приводили выше. В частности, в составе стратегии могут быть выделены, в случае их первоначального введения, новые принципиальные элементы, например:

  • объективная оценка качества работы ИТ-систем в целом и их отдельных компонент на основании набора ключевых показателей (KPI) и их постоянного мониторинга;
  • совершенствование процессов взаимодействия между ИТ-подразделением и бизнес-подразделениями в рамках модели сервисной службы, основанной на системе соглашений об уровне услуг (SLA).

При этом в зависимости от степени определенности в бизнес-стратегии и возможностях финансирования могут быть подготовлены несколько альтернативных вариантов стратегии. Для крупных холдингов можно сформировать, как отмечалось Д. Садковым в [7.14], несколько отдельных стратегий для поддержки различных направлений бизнеса. Например, для вертикально-интегрированной нефтяной компании это могут быть: 1) разведка, добыча, транспортировка (так называемый upstream); 2) переработка и продажа (downstream); 3) корпоративное управление. Частично эти ИТ-стратегии могут пересекаться.

Alex Diil
Alex Diil

Здравствуйте, прошел курс МБА Управление ИТ-проектами и направил документы на получение диплома почтой. Подскажите, сроки получения оного в бумажной форме?

:

Наталья Ра
Наталья Ра

Здравствуйте!

Большинство курсов из этой программы я изучила в бесплатном режиме и сдала экзамены. Теперь нужно будет все пересдавать?

Артур Гибадуллин
Артур Гибадуллин
Россия, г. Нижневартовск