Визуальное моделирование бизнес-процессов

Новая концепция бизнеса - ориентация на бизнес-процессы

В 70-80-х годах прошлого века началось массовое снижение конкурентоспособности американских бизнес-компаний. В частности, японские компании стали успешно конкурировать с американскими прямо на внутреннем рынке США. В поисках путей повышения эффективности американского бизнеса в начале 1990-х годов в США появилась новая парадигма организации бизнеса, ориентированная на процессы. В результате, в лексикон бизнеса и IT-технологий вошли такие термины, как бизнес-процесс (business process), реинжиниринг бизнеса (business reengineering), реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering), моделирование бизнес-процессов (business process modeling).

До этого момента в бизнесе господствовала идея функционального разделения труда. Упрощенно ее можно объяснить так. Процесс создания некоторого изделия делился на разные функции. Изделие изготовляет не один мастер, а несколько человек, каждый из которых выполняет отдельную функцию. В итоге, пропускная способность такого процесса получается значительно выше, чем в ремесленном производстве. То есть несколько человек, специализирующихся на отдельных функциях разработки изделия, выпускают в единицу времени больше изделий, чем если бы каждый из них изготовлял все изделие целиком.

Эту идею в конце XVIII века впервые сформулировал Адам Смит. На ее основе были созданы мануфактуры, которые в XIX веке вытеснили ремесленные цеха и кустарное производство товаров. В начале XX века Генри Форд усовершенствовал эту идею и создал сборочный конвейер на своих автомобильных заводах, что позволило значительно увеличить производительность труда. Сейчас такие конвейеры существуют во многих отраслях промышленности. После этого Альфред Стоун, руководитель компании "Дженерал Моторс", применил идею разделения труда к управлению крупным производством.

В начале 1990-х годов Майкл Хаммер и Джеймс Чампли предложили иную форму организации бизнеса, ориентированную на процессы (бизнес-процессы).

Бизнес-процесс - это организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат. На выходе бизнес-процесса клиент обязательно получает некий результат (может быть, не окончательный). Именно такая нацеленность на результат для клиента и составляет суть нового подхода. Иначе заказы и сервисы оказываются "размазанными" по функциональным отделам компании, у каждого из которых нет заинтересованности в конечном результате. В итоге падает качество сервисов, заказы обрабатываются не оптимально, с большими издержками.

ERP-системы

На сегодняшний день существуют стандартные системы комплексной автоматизации бизнеса компании, ориентированные на поддержку бизнес-процессов в компании и называющиеся ERP-системами (Enterprise Resource Planning). Лидерами в этой области являются системы SAP R/3, Oracle Applications, BAAN, Microsoft Axapta.

ERP-система пытается "воспроизвести" бизнес-процессы компании в программном обеспечении и ассистировать действия того или иного сотрудника, предоставляя ему дополнительные сервисы - "продвинутые" средства учета рабочей информации, доступ к различным электронным справочникам, дополнительные профессиональные сервисы и т. д. ERP-система является набором стандартных модулей, например, "главная книга банка", "складской учет", "управление закупками". Для каждой компании производится настройка выбранных модулей на нужное количество пользователей (и тот и другой параметр сильно влияют на стоимость системы).

Важной частью настройки ERP-системы является формализация бизнес-процессов компании. Здесь важно, что, во-первых, нельзя автоматизировать хаос, во-вторых, ERP-системы рассчитаны на определенную модель бизнеса.

Преимущества таких систем очевидны. Бизнес-компании в виде ERP-системы получают интегрированные решения для своего бизнеса: разные их подразделения и филиалы будут теперь связаны вместе единой системой учета, контроля, будут иметь доступ к единому банку данных и т. д.

Недостатком ERP-систем является высокая стоимость (по сравнению с ценой готовых систем, решающих какие-либо частные задачи бизнеса), а также высокая цена на их внедрение, которая, как правило, в несколько раз превышает цену самой системы. Дальнейшую информацию о ERP системах можно почерпнуть в [9.4].

Моделирование бизнес-процессов

Переориентация компаний на бизнес-процессы - бизнес-реинжиниринг - означает перестройку ее внутренней работы и системы управления. Это тяжелая и болезненная процедура, которая сопровождается ломкой привычных укладов работников компании, пересмотром их обязанностей, уменьшением/увеличением их заработной платы и часто - увольнениями. Здесь много разной работы, и среди прочего - проектирование новых схем бизнеса, а значит, и новых бизнес-процессов.

Почему хорошая формализация бизнес-процесса важна?

1. Она позволяет сделать наши мысли предметом широкого обсуждения.
2. Она дает возможность донести новые правила работы до тех сотрудников, которые будут их выполнять.
3. Формализованные бизнес-процессы легче изменять и модернизировать.
4. Формализация бизнес-процессов является хорошей основой для последующей автоматизации бизнеса в компании: создания/настройки различных информационных систем и стандартных пакетов автоматизации.

Нетрудно догадаться, что в качестве средств формализации предлагаются визуальные модели. Преимущества этого способа перед обычными текстами традиционны: людям тяжело читать большие тексты, но они легко обсуждают диаграммы. В то же время диаграммы являются достаточно формальными описаниями, позволяют пошагово определить виды действий, участников и результаты.

Пример бизнес-процесса

В качестве примера я взял крупный магазин по торговле мебелью и его бизнес-процесс "Покупка клиентом товара". На рис. 9.1 представлена диаграмма этого бизнес-процесса в нотации BPMN, с комментариями по нотации.

увеличить изображение
Рис. 9.1. Пример бизнес-процесса

Весь бизнес-процесс разбит на действия, которые изображаются прямоугольниками со скругленными углами. Переходы между действиями показаны стрелками, а документы, которые порождаются или используются каким-либо действием, показаны прямоугольниками с загнутым правым углом. Эти прямоугольники соединены штриховыми линиями с тем действием, в результате которого они созданы, и с теми действиями, в которых они используются.

Выделим следующие действия бизнес-процесса.

1. "Оформление заказа". Сначала клиент оформляет заказ. Предполагается, что перед этим он определился в главном - что ему нужно. Например, кухонный гарнитур. Тогда в отделе по торговле кухонной мебелью он, вместе с одним из менеджеров этого отдела, составляет дизайн-проект для своей покупки (в соответствии с размерами его кухни и своими пожеланиями), уточняет параметры своего заказа и точно определяется с комплектующими и материалами.
2. "Получение товаров". Клиент идет на склад и сам выбирает все составные части своего заказа, имея точный перечень того, что ему нужно. При этом ему помогают работники склада.
3. "Оплата товаров и оформление доставки". Клиент вместе со своими выбранными товарами (он везет их на тележке) следует к кассе и оплачивает то, что он выбрал. Далее, с оплаченными товарами, он переходит в отдел доставки, где оформляет и оплачивает доставку своей мебели, а также ее сборку (если ему это нужно); после этого он уезжает домой.
4. "Доставка". Оплаченные товары клиенту доставляют в течение трех дней.
5. "Сборка". После этого, если клиент оформил сборку, то к нему приезжает мастер-сборщик и собирает доставленную мебель.

На рис. 9.1 одни и те же документы присутствуют несколько раз. Это сделано из соображений удобства, чтобы не было большого количества линий на диаграмме. Здесь используется концепция загрузки элемента модели на диаграмму, обсуждаемая в предыдущих лекциях: один и тот же элемент модели можно загрузить на диаграмму много раз. При этом соответствующих диаграммных элементов много, а модельный - один.

Декомпозиция бизнес-процессов

Понятно, что целиком, со всеми деталями бизнес-процесс, представленный выше, существенно больше. Но если все эти детали поместить на одну диаграмму, то она будет чрезвычайно трудна для восприятия и годна только для автоматической обработки. С помощью такой диаграммы нельзя будет объяснить сотрудникам и клиентам порядок работ, она не сможет служить удобным практическим руководством. Однако если ограничиться только деталями верхнего уровня, то получится спецификация "в принципе" - ее можно будет вставлять в отчеты для начальства и использовать только для самого первого, "шапочного" знакомства с тем, как в магазине продается мебель. Но хочется, чтобы спецификация бизнес-процесса была понятна и доступна людям, а также была бы полной. Тогда разные специалисты могли бы упростить знакомство с принципами работы магазина, используя наши спецификации - и те, кто желает получить лишь общее представление, и те, кто должен детально разобраться в каком-то одном фрагменте, и те, к то должен/хочет понять все. Полная спецификация нужна, например, ответственному за делопроизводство магазина. Кроме того, многим специалистам, ответственным за отдельные участки процесса, необходимо детально знать процесс работы смежников, то есть им бы очень пригодился соответствующий фрагмент полной спецификации бизнес-процесса. Наконец, полная спецификация нужна для автоматизированной поддержки бизнес-процесса.

Детальность и доступность одновременно достигаются декомпозицией бизнес-процесса. Так, действие "Оформление заказа" с рис. 9.1 раскрывается в отдельную диаграмму, представленную на рис. 9.2.

увеличить изображение
Рис. 9.2. Описание действия "Оформление заказа"

На этом рисунке можно увидеть, что эта деятельность состоит из других, более мелких - "Создание дизайн-проекта", "Ожидание клиента", "Уточнение и проверка проекта" и "Удаление проекта". После того, как клиент и дизайнер-продавец вместе создали проект комплекта мебели, нужного клиенту, а также составили список товаров, соответствующих этому дизайн-проекту, клиент может оплатить и получить товар, оформить доставку и т. д. В этом случае действие "Оформление заказа" завершается и бизнес-процесс идет дальше.

Но может быть и так, что клиенту нужно обсудить проект со своей семьей, или он не готов прямо сейчас же заплатить, или он имеет не всю нужную информацию (например, он помнит размеры своей кухни, для которой он покупает мебель, лишь приблизительно, и проект должен быть уточнен). В этом случае он уходит, а созданный для него проект сохраняется и хранится в информационной системе магазина не более десяти дней. Тогда бизнес-процесс находится в ожидании, пребывая в действии "Ожидание клиента". Если по прошествии этого времени клиент не возвращается, то проект удаляется.